开始的宏观调控，使所有房地产企业面临地根紧缩和银根紧缩。万科的应对之策是拓宽融资渠道、增加土地储备。它在这两方面的表现，在房地产企业中堪称典范。
随着宏观调控的继续推进，万科不再被动应对。宏观调控给它带来了加速发展的良机。万科看到了自己的机会，并开始在各方面进行调整，以有利于自己在行业整合中大显身手，获取更多土地资源，保持行业领跑者的地位。
而之前在拓宽融资渠道、增加土地储备方面的努力，为它积累了经验，赢得了参与整合的竞争力。
拓宽融资渠道
除了海外上市，以及复利太高的海外房地产基金，万科已经尝试了几乎所有融资渠道：
债券信托方面，2003年12月，深圳“东海岸”项目中，万科与新华信托合作开发了2.6亿元的“集合资金信托计划”；
营销信托方面，2004年7月，深圳“17英里”项目中，万科同样是与新华信托合作开发了2亿元的“集合资金信托计划”；
境外融资方面，2004年7月，万科从德国hypo集团旗下hyporealestatebankinternational(hi公司)处为中山“万科城市风景花园”项目融得3500万美元；
2004年9月24日，万科公开发行总额为19.9亿元的可转债；
2004年11月21日，成都万科房地产有限公司与新加坡政府产业投资有限公司(gicre)全资子公司新加坡recoziyangpteltd.（简称“rzp”）签订股权合作协议，共同开发成都东方新城项目。该项目由成都万科负责操作，合作双方共享收益、共担风险。
通过这一系列动作，万科不仅获得所需要的资金，还积累了金融方面的合作经验。后者对它的意义显然更大。增加土地储备
“万科在哪拿地都不容易。”郁亮这么说，业内人士也这么看。
但宏观调控之后，万科相对其他企业的拿地机会反而增多了。相对而言，它是资金比较宽裕的企业。万科54％的资产负债率，显著低于全国房地产企业平均74％的水平。在生存环境比以前严峻的情况下，一些企业开始退出，土地资源向资金实力强、操作水平高的企业手里集中。存量市场是一个总量庞大的蛋糕，万科可以从中分一块。
在行为上，它也已经把目光更多转向存量市场。
3月22日，万科发布年报表示：“公司也面临了宏观调控对行业金融环境带来的变化，并及时捕捉到这一变化给部分公司带来的资金困境，开始积极推进万科的合作策略，并从合作中获得了相当不错的项目储备资源，使公司的可持续发展依然保持行业领先。”2004年，万科一半以上的新增项目资源是通过合作方式取得的。
2005年3月，万科与南都的合作签约，使它在长三角区域的土地储备一次性增加了219万平方米。
与南都的合作只是开始。万科还希望通过继续参与行业整合，获得更多的土地资源。
行业整合揭开序幕
对万科来说，宏观调控使行业整合提前到来，这是它给市场带来的最大变化。
万科与南都的合作揭开了行业整合的序幕。“万科是最早发现行业整合趋势并最早这么做的，”郁亮说，“这个趋势可能持续10年。”
对房地产业的这一基本判断，决定了万科接下来的所有行动。除了与南都的合作已经开始，万科与河南建业的洽谈也正在进行。郁亮还多次通过媒体表示，希望参与央企房地产业务重组。
据介绍，涉足房地产业务的央企有190多家，央企房地产资源总量高达1800亿元人民币。去年6月底，国资委下达《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，中建总公司、招商局集团、中国房地产开发集团、中国保利集团及华侨城集团被“钦点”为可以重组其他央企房地产资源的企业。万科的大股东华润并不在这五家企业之列。
今年2月初，也就是在华能无偿划拨给中房的第三天，上海宝钢集团与香港嘉华国际集团、日本三菱商事、日本冻结不动产签订了上海宝地置业有限责任公司合资协议，根据协议，嘉华国际、三菱商事和冻结不动产按照41．5％、15％和2％的股权比例对上海宝钢地产有限公司进行增资。万科从中看到了以市场化方式参与央企重组的希望。对190多家央企房地产业务的整合，不可能由五家企业全部完成。
对万科来说，参与央企重组对保持和增加它的市场份额非常重要。
关键在于赢得投资者
受让南都部分股权之前，万科拥有的现金是31亿元。这一笔交易花掉近19亿元。当然，万科采取的是分期付款，这一次合作不会使它资金紧张。但是，万科参与行业整合、并购的野心，决定了它必将走得更远。它的资金可以支持多少起并购？
在参与行业整合方面，万科已经具备了品牌、团队、产品等多方面的优势，但资金实力与它的“胃口”还难以匹配。
2004年业绩发布会上，万科提出今年的口号：“颠覆引领众生。”在冗长的、涵盖方方面面的阐述中，万科的要点在于强调自己的操作水平。作为开发企业，它向投资者表示，万科将在专业能力和操作水平上进一步加强，保持领先水平。
它希望以运作能力赢得投资者的信任。
看来，万科在尝试拓宽融资渠道方面，必将走得更远。它在资金上的能量，将决定它参与行业整合、并购的深度。 |