荷兰银行亚洲区副主席、中国区主席邱致中，与中国银行(3.6,-0.07,-1.91%)副行长朱民曾是上海复旦大学的同学，20余年之后，两人在中国金融战场的两端，变成了一只狼和一只羊，邱致中带着荷兰400年的银行历史经验，杀入中国这个大市场，朱民和中国建设银行副行长赵林，则在积极锻炼，并训练牧羊犬，以抵御狼群的冲击。

    他们之间还有两位熟悉狼性和羊性的观察者：摩根士丹利亚太区前首席经济学家谢国忠，及德勤企业管理咨询中国区主管合伙人施能自，他们对亚洲银行的竞争力持谨慎评价：亚洲银行业的历史是一部辛酸史，每次银行很兴旺的时候，接下来就是危机，从日本、韩国、中国台湾，到东南亚都是如此。亚洲银行最主要的问题就是靠抵押贷款，而且抵押产品主要是土地，缺乏其它盈利来源。

    11月25日，这些智慧观点交汇于21世纪亚洲金融年会暨“2006亚洲银行竞争力排名”颁奖典礼之后的一场银行家论坛。同日，中国人民银行副行长苏宁、中国银监会副主席唐双宁、交通银行董事长蒋超良、中国工商银行(3.81,-0.11,-2.81%)行长杨凯生、中国人民银行行长助理易纲等金融巨头发表了诸多具建设性、前瞻性的指导意见。中国内地、香港、新加坡等亚洲各国(地区)的近百家商业银行的高层参与讨论。

    同日，《21世纪经济报道》委托香港中文大学工商管理学院和北京大学光华管理学院完成的“2006亚洲银行竞争力排名”研究报告正式出台。正如南方报业传媒集团董事长、南方日报社社长杨兴锋在年会上所言，三家机构强强联合举办此次活动，旨在通过对亚洲各国商业银行竞争力的比较研究，塑造亚洲银行业的经营标杆，推动中国乃至亚洲金融和经济的和谐发展。

    “研究报告”，其样本中的123家银行来自10个亚洲国家和地区：中国内地、香港、印度、日本、韩国、马来西亚、新加坡、菲律宾、台湾和泰国。在全面开放时代，无论是准备“走出去”的中资银行，还是准备“走进来”的外资银行，抑或是只想呆在家里迎接外资银行竞争的国内银行，都需要更深入地比较各自的优势与差距，需要了解本银行在整个亚洲或全球处于一个什么样的位置，有什么问题，今后应该怎么做。

    可以说，银行改革不仅仅发生在中国，全亚洲的银行业都在进行改革。

    在此背景之下，本报主编刘洲伟和中银国际首席经济学家曹远征主持了亚洲金融家的一场高端对话：

    服务、产品远落后于外资？

    刘洲伟：本届金融年会的诸多议程属于庙堂论道，宏大叙事。我们特为亚洲金融家专设一个青梅煮酒、较为活泼的对话环节。我们可以专注谈一谈亚洲商业银行竞争力的现状和潜力。

    曹远征：竞争力是大家非常关注的问题。中国内地银行家提到面对入世后金融业全面开放，中国的银行都要增强竞争力，而且现在随着外资入股内地银行，出现你中有我，我中有你的情况，建行和中行两家规模相当的银行，如何考虑未来竞争和竞争优势的问题？

    赵林(中国建设银行副行长)：一方面首先要认识自我。中国的银行业经过这几年的改革开放以后，整体银行实力有了很大的增强。但是这个主要得益于中国的经济快速、健康、持续的发展，和中国整体改革开放步伐的加快和巨大的成就。从世界排位来看，按照市值来看，中国几大银行已经进入世界前十位，这是了不起的成绩。

    再从财务的指标来看，内地银行的ROE、ROA、成本收入比、不良资产率等等核心的财务指标并不低。以建设银行为例，这些指标处在较好的水平，此前曾入选“亚洲最赚钱的银行”。

    此外，内地银行花了很大力气培养和建设员工队伍，竞争的关键还是人才，要看到我们跟国际一流的商业银行确实有很大的差距，比如说他们的机制比较灵活，他们的产品非常丰富，他们长期以来所积累的商业银行管理方面的方法和技术，确实值得我们很好地学习和借鉴。我们要在竞争中发挥自己的长处和优势，内地银行有广泛的客户群体，以及庞大的机构网络，这些都是我们的优势，我觉得经过不懈的努力，中国的银行一定能够在世界上打造一流的国际商业银行，我觉得我们既有这个信心，也有这个能力去打造。

    朱民(中国银行副行长)：我们把银行的核心竞争力分成三个层面。第一个是网络、产品、服务。第二个是风险管理、内部控制、IT、资产负债表和财务管理，盈利无非就是毛收入减掉风险成本，如果中间控制好的话，收益是很大的。第三个是员工素质、文化与品牌，我特别想要强调一点，良好的公司治理机制和透明度也是当今银行的核心竞争力里面非常重要的一部分。

    在这三个层次上面，首先要推进我们的服务，我们充分的意识到我们具规模、有网络，但产品比较少，服务比较差。所以必须改进服务和产品，到现在为止我们已经新建了100个全国理财中心，全部是国际化的，引入新的国际一流的产品。

    与此同时我们要花更多的力气在风险管理、内部控制和IT上，因为这个是为未来的核心竞争力打基础非常重要的部分。我们准备花100亿元投资重新建立一个完全集中的IT系统。针对IT系统的薄弱环节，中行由分散的1040个小中心集中为7个大中心，下一步统一应用系统；另外要由以帐户为中心，转变成以客户为中心，为未来的核心竞争力的创造打好一个基础。

    在第三个层面上，要重视问责和激励。因为体制的约束，在这两点上还是有困难的。怎么样在现有的情况下引入国际先进经验？我们董事会也有很多国际一流的专家做董事，来改善公司治理机制，强化问责和激励，同时增加透明度。在这方面，我们和赵行长一样，我们也有信心把我们逐渐建成一个国际的银行。