制造业管理大师詹姆斯•沃马克（James P. Womack）和丹尼尔•琼斯（Daniel T. Jones）对丰田公司企业经营的研究细致入微，历时 20 余年。1990 年，他们发表了有关丰田的专著《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）。该书一面世便风行四方，目前已被翻译成 12 种文字。本期所摘登的章节选自他们的新著《精益解决方案》（Lean Solutions）。在这本著作中，沃马克和琼斯分析了丰田体系应用于服务业的状况，其中包括零售业、汽车修理业和医疗保健业，并提出了“精益消费”的理念。该理念的一个主要观点是: 顾客的时间是构成其总成本的中心成分；而对这一点有真知灼见的企业管理者，将把握到巨大的商机。作者在本章中介绍了一个令人意外的发现: 英国的特易购超市连锁店（Tesco）在企业经营中极为成功地应用了丰田的物流运营方法，从而将沃尔玛在英国的公司 ASDA 远远甩在身后，令其望尘莫及。
　　
    大多数公司在产品营销中所采取的方法，是把顾客按照群体特征加以分类。企业一旦掌握了这样的数据资料，似乎便可以有把握地预测顾客会去什么地方，以何种形式购物: 精打细算的顾客去沃尔玛；收入较高但时间较少的顾客去居所附近的商店；新潮的消费者在网上购物。精益消费的理念则不同于这种分类方法。精益销售商关注的不是顾客的背景特征，而是顾客的生活形态。当今的消费者普遍受制于时间；这正是精益消费能够创造巨大变革的机遇──顾客完全可以利用各种不同的销售形态、以同等的价格获得相同的商品，而无须在时间和价格之间做出牺牲。

    十多年来，英国的特易购公司在精益销售领域一直位列前茅。上世纪 90 年代中期，随著精益物流理论的出现，零售商获得了越来越多的机会；这给了特易购的供应链总监（现已退休）格雷厄姆•布司（Graham Booth）一个简单而明确的启示: 由顾客购买行为驱动的快速补货系统可以在任何零售业态下发挥作用。不但如此，如果这种快速补货系统通过利用相同的供应商、中转配送中心、送货卡车，能够为所有业态的零售商店供货，该系统的作用则更加显著。

    布司预见到，在这种系统运营下，为所有零售业态供应相同货物的实际成本，几乎可以做到没有多大差别。这是因为，一个零售企业可以通过与供应商的谈判，使其整个系统的货物采购实现同一的价格，而不因零售业态的差别产生不同的采购价格。为大商场频繁供货的补货系统，也同样可以为较小的商店送货，以分担物流成本。这样一来，因缺乏与供应商的谈判砝码以及较高的物流费用而造成的小商店成本劣势便基本可以消解。

    于是，布司找到了威尔士卡迪夫商学院的丹尼尔　琼斯和他的研究小组，向他们请教特易购应该如何利用丰田的物流供应方法来提高效率、降低成本。琼斯的建议是“走出去，实地转一趟”，考察一下供货流程。具体而言，那次考察所选择的产品是可乐饮料。在琼斯的建议下，布司邀请了特易购的其他业务总监一起参加考察，包括零售总监、采购总监、配送总监和财务总监，此外还特意邀请了为特易购供应可乐的不列维公司（Britvic）运营总监和供应链总监同道而行。1997 年 1 月一个寒冷的日子里，这组人从特易购一个食品商店的付款柜台开始，进行了他们对可乐饮料供货流程的详细考察。他们的考察行程包括特易购的区域配送中心、不列维公司的区域配送中心、不列维饮料生产厂的仓库、该厂供应特易购的可乐备货线，以及不列维公司饮料罐供应商的仓库。在考察中，琼斯和他的同事不断提出一系列简单的问题: “货架上为什么缺货？销售人员为什么得把刚从区域配送中心来的卡车上卸下来的货箱里的饮料重新整理一遍？食品店后面的库房里为什么需要那么多存货？特易购、不列维的区域配送中心里为什么需要那么多存货？饮料厂的仓库里为什么有那么多待装的空饮料罐？”类似的问题和考察中的所闻所见，使大家不禁深思。通过对考察过程中画出的流程图进行分析，他们看到了每一环节上存在的低效和浪费，同时也发现了节约费用、提高顾客满意度的巨大机会。根据了解到的情况，布司清楚地感觉到: 特易购从供应商到销售货架的整个进货流程都需要改变。