2004年8月－2006年1月，一位企业领袖生命中最漫长残酷的18个月。

　　李东生的心情从激动到煎熬再至冷静。这18个月对于他及他执掌的TCL集团（000100）是一段不折不扣的黑暗岁月。他一手主导的两起海外并购在历经1年半后仍未见到赢利的曙光，产业升级打乱了彩电业务的整合节奏，手机国内市场几乎沦陷，曾经的得力干将出走，这个49岁的男人在本命年时遇到了一道差点迈不过去的坎。

　　消费电子是一个只有硬汉才能从事的产业，国际化是一个只有硬汉才敢尝试的冒险。

　　1993年，索尼（Sony）公布了其历史上第一份税前亏损2.07亿美元，负债130亿美元的年报。6个月后，索尼创始人之一、董事长盛田昭夫因为突然中风得脑溢血而瘫痪。索尼总裁大贺典雄不得不独自挺过其职业生涯中最黑暗、孤独的时期……

　　1997年，在亚洲金融危机的打击下，三星集团（Samsung）的资产负债率高达366%，170亿美元的债务包袱让这个韩国巨人濒临破产。社长李健熙出售了危机之前集团最大的投资——三星汽车，8.4万员工中1/3被裁员，人们不会忘记他著名的口号：“除了妻儿，一切都要变”。

　　2000年底，宏（Acer）在美国市场铩羽而归，半导体和网络两大次集团巨亏，施振荣在“一次再造”后8年，又从头开始“二次再造”，一举清理41亿元新台币的坏账。

　　2006年初，李东生重温毛泽东的《论持久战》，告诫员工，“只有战略的持久战，才是争取最后胜利的惟一途径”。他承认，TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。

　　但是，“持久战”只是一个笼统的概念。在此战略之下，TCL还必须给出具体、明确的路径与武器，以拯救自己。

　　李东生和TCL还在孤独地奔跑。无人知道这段路程终点的答案——他会成为先驱还是先烈？我们只能说，如果以历史的长视野来观察，李东生的努力层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。

　　“这是我做总裁十多年以来最困难的阶段。”在3月16日接受《中国企业家》独家专访时，李东生坦然承认。

　　这还是我们熟悉的那个“扎硬营、打死仗”、霸气十足的TCL吗？这个国内机会主义时代的王者在全球化的战场上竟然只能勉力支撑。过去20多年，从电话、彩电到手机，TCL一路高速成长，顺风顺水。刚一跃上国际化的大舞台，好运气就远离他们而去。

　　这还是我们熟悉的那个意气风发、雄心万丈的李东生吗？在去年压力最大的时候，他的体重足足掉了7公斤，甚至整夜辗转无法入睡。

　　直到今天，李东生依然坚信他最初的判断：在消费电子产业，只有全球经营的企业未来才能成功。事实上，在TCL集团2005年518亿人民币的营收中，海外销售占TCL总销售收入超过51%，这在TCL的发展历史上是第一次。

　　但TCL的国际化破题是否操之过急？李东生承认，自己和整个TCL管理团队团队犯下不少错误。被非商业的激情所影响，“同时做两个项目，存在着决策冲突”。除此之外，资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。最根本的是，从一开始他们就盲目乐观和急功近利。

　　某种意义上，国际化像一面镜子，像一杆标尺。把中国顶尖企业跟全球玩家的差距一一放大、凸现出来。“有些事情你事先做出一个准确判断是很难的，你一定要跳到这个里面去做了之后才会发现。”李东生如是说。

　　一个近乎愚蠢的假设，如果TCL不主动进行国际化，那么它的日子会不会更加好过？答案很可能是，今天的TCL或许就是另一个陷在反倾销泥潭中的长虹、创维或者康佳，再加上一个亏损的波导。

　　现在断言TCL的两起国际化并购成败或许还为时过早。曾为其收购汤姆逊提供咨询服务的波士顿咨询公司（BCG）高级经理米嘉(HolgerMichaelis)说：“通常需要用2－3年的时间来看一场交易是否成功，因为很多整合这时才完成。投资回报率的变化即并购是否为投资者创造价值是个很好的指标。”

　　在TCL内部，2005年被称为“最危险的一年”，而2006年则是“最关键的一年”。等待着这个全球化新玩家的命运只有三种可能：要么因为慌乱失控而崩盘，要么以鸵鸟姿态慢性自杀，要么在持续的变革创新中完成涅。

上篇：教训

　　去年精神压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，我走不出来，公司也走不出来，内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。

　　曾国藩在自己的日记里面，对自我剖析、自我批判讲的非常彻底，他给你的感觉他就是一个常人，不是一个超人。他也有很多缺点和毛病，但是他自己有不断的自省和学习能力，这一点给我的启发很大，我觉得人能够不断地学习才能够不断地提高。

　　——李东生

　　错在哪儿？

　　1991年，李东生第一次代表TCL去美国拉斯维加斯参加国际电子展。当看到SONY、飞利浦、THOMSON、松下等品牌的巨大展台和广告，“有点发懵”，心想这些企业高不可攀，我们何时才能超过它们呀？

　　2004年8月，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TTE(TCL-THOMSON合资公司)终于成立的时候，李东生不禁落泪，他后来回忆说：“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”

　　那一年，他一口气完成了两起大并购，并定下了18个月扭亏的目标。TCL几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主，全球手机业第七强。李东生成为《财富》杂志的年度亚洲商人，成为CCTV的年度经济人物。

　　2006年3月末，三亚亚龙湾。李东生告诉《中国企业家》：“实际运营的结果和我们预期差很多。现在来看这种差距是必然的，我们对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，我们的心态比较浮躁。”

　　很多年来，李东生的另一面常常被人忽视。在媒体或者公众面前，他亲和大方，谦恭有理，但在企业内部，他其实强悍激进，有时甚至不无急躁。他的核心逻辑是“大不一定强，但不大一定不强”。这成为其重大决策的出发点。

　　和汤姆逊仅仅用了4个月的时间，和阿尔卡特谈判的时间甚至更短。尽管当时的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元，阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元。而整个TCL集团2003年一年的净利润也不过四亿多人民币。一个著名投行的亚太区并购主管谈及对这两起并购案的看法时曾直言：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”

　　整个TCL从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。

　　但显然，事与愿违。2005年3月，李东生在香港会见基金经理时还表示，TTE已渐见协同效应，首5个月营运情况良好，欧美业务亏损减少，料可如期在年底达到收支平衡。当时，仅仅通过对墨西哥工厂的调整，就减亏了2000万美元。

　　但接下来的工作相当棘手。收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的“onshelfratio（上柜率）”一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就此重开谈判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。

　　“如果一开始我们很坚持，开头一定要这样做，我相信也有很大的可能能够把这个全谈下来，实际上这对双方来说都是损失。”李东生说。