“闭关”两年的中粮集团董事长宁高宁选择在中粮更换新标识的时机，揭开了新中粮的真面目。企业换标的背后是中粮战略定位、企业文化、管理等各个方面的改变。宁高宁说：“中粮整合才刚刚开始。”而在过去的两年中，他对此几乎是闭口不言。在１０月１８日举行的中粮集团新标识启动仪式上，宁高宁表示，“将用５年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，１０年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”他希望，５年后的中粮是一个年轻、有朝气、有活力的公司。

    １８载华润路

    宁高宁来到华润，纯属偶然。那一年宁高宁拿到美国匹兹堡大学的工商管理硕士学位，之后来到香港，帮朋友收购一家银行。结果银行没买成，人却留在了香港。１９８６年的华润，正处于调整时期。

    “先是在企业发展部做了３年，然后到华润的一家上市公司，当时叫永达利，很小的一家公司。当时问题比较大，差一点把它卖了。”就是宁高宁所说的差一点卖了的永达利，后来在宁高宁手中一步一步做大，成为今天无论影响还是盈利都在华润占相当分量的华润创业，出乎许多人的意料。

    １９９０年，宁高宁出任华创董事总经理，１９９６年出任华润副总，次年增补为常务董事。１９９８年再次升迁，为集团副董事长。１９９９年，出任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席。

    ２００１年以来，宁高宁率领香港华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本的力量开创出华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者。

    在一次零售连锁的战略研讨会上，众人一致要求介绍华润战略，宁高宁直截了当地表明“现在没什么可以讨论的竞争战略，只有整合”，没有遮遮掩掩。

    以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前３名。”他说，只有成为行业领导才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。

　　谋定而后动

    ２００４年，宁高宁由华润集团空降到中粮集团。从撑控超过千亿资产规模的华润转战只有６００亿元资产的中粮集团，资产规模缩小，但宁高宁的境界并未降低。在心思缜密的宁高宁看来，成为一家企业的空降兵，无论从哪个层面上看，都会是一件很尴尬的事。他立誓要“埋头研究”。

    在空降的初期，宁高宁扮演了一个观察者的角色，连中粮内部都不禁诧异。人们渴望宁高宁能迅速有所行动，给宁高宁出了各种大刀阔斧改革的建议，但宁高宁笑而不答，而是反复培训、引导大家思考企业文化、管理、战略、使命、价值观等看起来很“虚”的东西，甚至对中粮原来的战略和现有业务极少评论。这正是宁高宁所谓的谋定而后动。在认识论上形成统一，才能在行动上步调协同。