然而，就一个企业而言，说这个企业有没有文化，要考虑的是另一个问题：个体的文化倾向是否能够整合成一个整体，是否能够形成从个体文化中产生出来，但又具有不同于个体文化的企业整体文化？而判断一个企业整体文化是否存在，依据在于企业成员是否形成了共同的行为目标和行为准则。这种共同性构成了与企业成员个体文化不同的企业整体文化。没有这种共同性，企业成员个别文化再高，也是一盘散沙，谈不上企业文化。

　　这种共性和个性的统一，使企业形成了自己的文化，使员工成为了特定的群体成员，共同奋斗，从而塑造一个企业特有的核心竞争力。

　　企业个性的形成

　　企业文化个性的形成过程，是企业家对企业的人格化塑造过程。这包含两个方面的涵义：一是指企业家把自己的人格特征赋予企业，二是指企业在企业家引领下产生了人格特征。

　　企业家相比于一般经营管理人员，其特点在于具有创新精神。这种创新精神不仅表现为以卓越的指挥和胆识赢得市场、创造利润，同样体现为以自己的理想、信念、价值观引导他人，塑造出特有的群体文化，为企业的可持续发展提供精神动力。

　　《华为真相》的作者程东升认为：大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。在他看来，华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用十年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，成为世界级领先企业，而且是因为华为形成了独特的企业文化。在这种文化的背后，是总裁任正非穿透纷繁复杂表象的深邃思想力。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，开创了中国民营企业之先河。正因为如此，华为从产品营销到技术营销再到文化营销，都做得有条不紊。

　　企业家对于企业成员的强大影响力，源自两个方面：一是由职位和资历构成的权力影响力，它使员工产生敬畏感和服从感；二是由品格和才能构成的人格影响力，它使员工产生信赖感和敬重感。蒙牛介绍了这么一件事：公司派一位部长去接管一家国有企业，这位部长进入企业时，公司领导为他“接风”，过后又拿出“接风”的宴请发票找他签字报销。他当场把发票撕了，拿出自己的钱予以支付。这件事对全厂震动很大。员工们说，蒙牛的企业文化就是了不起。从此，蒙牛的“文化基因”就一点一滴地移植到了这个企业中来。一年多，该企业就实现了扭亏为盈。事后人们发现：扭亏为盈的过程和移植“蒙牛文化”的过程，竟是同一个过程的两个侧面。

　　那么企业家怎样才能有效地促使企业人格化呢？首先要设定企业的动机，赋予企业使命。这个使命应该体现企业家的价值判断和理想观点的，应该是远大和高尚的，应该是简洁又能够让人激动的，应该是实际可行又超越竞争对手的。其次，企业的人格化过程是求同存异的过程，企业家要识别出和自己志趣相同的成员，把大家团结在自己周围，成为推动企业人格化的核心力量。最后，要将企业使命稳定下来，使之成为可操作的阶段性任务，通过行为规则的固定化和制度化加以落实，使关于企业使命的追求，潜移默化成为企业成员的共有理念。