而且预研单位和生产、研制单位不一样，预研单位要求的创新性、前瞻性很高，出成果、出人才比较难，很多年轻人坐不了这么长时间的冷板凳；由于刚刚做过职位变动，很多中层管理者和技术骨干都很年轻，所以新来的人总觉得前途遥遥无期，而且单位没有职业规划，考核体系也不完善，工资体系也是按照国家的政策简单执行，激励机制不是很能起到作用。这样，对于他这样二十五六的年轻人，工作十年也未必能在职位上突破，所以还不如去其他单位挣钱，虽然很辛苦，但回报却是能及时看见的。

　　针对小王的状态，我耐心地跟他讲整个研究院的发展历史，为什么会出现这一系列不合理情况的历史原因，像百度、联想的闪电裁员，在国有科研单位是不可能发生的。但事情总是慢慢变好的，就像航天单位，这几年随着国家投入的增多，产品需求的增加，职工们的生活也逐步好起来了，研究院针对青年员工的特点也专门制定了青年人才培养计划。而且，我向小王说明了单位领导在近期正在探讨根据发展战略作出工作调整的计划，小王可以凭借自己的优势在这个舞台上大显身手。

　　听了我的解释和介绍，小王表示其实不想走，其实还是想留在这里，毕竟工作了几年，对这里的文化和工作氛围都适应了，如果去外面找工作，也许工资很高，但工作和事业未必是自己喜欢的，并且表示如果研究所能给他一些更大的空间，他会表现得更好。

　　留住人才可以破例

　　和小王谈了之后，我开始找主管人事的所领导谈这个事情，所领导对这个问题也相当重视，马上召开了所党委会，一起探讨育人、留人机制问题，对这两年新员工不断离职的情况进行反省。党委会上，有的领导说可以给优秀的青年人才挂绿灯，做好职业生涯规划；有的领导说现在的年轻人经不起低谷，理想和现实总是有差距的，到这里把挣钱作为主要目标就犯了方向性错误。

　　党委会开了两个小时，最后大部分领导同意在现在这个内外环境下，对优秀的人才可以破例提升，而且所里申请的那个项目也批准了，要简化其他部门，成立一个新的机构来执行，就委派小王作这个新机构的主任。

　　在一系列手续办完之后，我把喜讯告诉了小王，小王很惊讶，没想到自己的问题能被提到所党委会上讨论，而且解决了自己的心头病。他一个劲地说谢谢，我说你还是尽快了解一下新工作的情况，这次不是普通技术员，是承担一个项目的统筹工作，要注意个人能力的提升。

　　研究院对所里人才机制的灵活应用表示了认可，并对小王一年来的工作业绩表示满意，还指示要积极探索专业人才的选用育留机制和方法，为优秀人才铺好路、修好桥。

　　几点体会

　　有人说做人力资源管理的要有半个心理医生的角色，还真是不假。通过这几起离职事件，我充分地感觉到了良性沟通的重要。在遇到问题的时候，首先应发掘引发原因的深层原因，信件、电子邮件、电话、短信都不如直接面对面真诚沟通能够迅速发现问题所在。

　　虽然制度上并不完善，人才环境也没有竞争力，但对于优秀人才的典型问题作出及早的关注、回应和妥善的处理，是避免损失的有效方法。

　　在不能以金钱作为主要留人手段的时候，要从机制上加强职业生涯规划的建设，塑造良好工作环境，让工作与人更匹配，给每个人以发展和发挥的空间显得尤为重要，当然，很多人都是很现实的，经济还是基础。