一、源自战略规划的困惑

    陈晓是佳莱集团农机事业部的负责人。这几天常从事业部驱车前往集团总部，因为现在集团正在进行下年度集团全面预算的工作。陈晓去意很明确，就是为自己的业务单元多争取一些资源支持。

　　原来，佳莱集团在年初制定了未来5年的战略规划。战略规划为公司各项业务制定了未来五年内需要实现的目标。由于市场前景良好，集团给农耕机械事业部，饲料机械事业部和粮食机械事业部三个核心业务单元都制定了5年内销售额增长100%的目标。于是在一周前，下年度集团预算编制动员大会上，三大主要事业部的负责人都觉得应该加大对自己所负责的事业部的投入力度，否则不能完成战略规划制定的目标。

　　正是因为这样，陈晓才积极的来到集团总部与财务总监和老总进行进一步沟通。陈晓觉得，农耕机械业务开展的时间不长，在国内农机市场上还处于相对较弱的地位，而其他两个事业部经营的时间较长，在国内市场已经具备一定的竞争力，因此陈晓觉得集团应该给农机事业部更多的支持。

　　许多国内企业在制定战略规划的时候，往往像佳莱集团这样只考虑未来公司要实现的目标，而没有系统的考虑实现这些目标背后需要配置多少资源。也更加没有制定与战略目标配套的资源配置规划。没有资源配置规划的战略规划经常是“中看不中用”的，不能给企业的实际运作进行指导。如果用没有资源配置规划的战略指导年度的经营计划或者预算，就会出现佳莱这样的局面：资源配置全靠各利益方对资源的争取，导致资源的配置不能符合企业的战略目标。尤其对于中小企业，企业能够利用的资源有限的情况下，不适当的资源配置会直接导致公司战略无法实现。

　　二、什么是资源？

　　企业的资源有很多方面，与实现战略目标直接相关资源主要包括两个方面：财务资源和人力资源。

　　财务资源就是企业所拥有的现金，未来可预期的利润，未来可以获得的债权或股权融资等等。财务资源一般用于企业内部技术改造投入，增加流动资金或者用于并购相关企业时的现金支出。财务资源是支撑企业发展的最关键的资源。

　　人力资源就是企业所拥有的人才队伍及其人才和未来要发展的业务之间的匹配程度。人力资源的多少和人力资源与业务匹配程度高低，将在很大程度上影响业务发展的趋势和发展速度。

　　三、在业务单元之间如何配置资源？

　　企业在进行业务发展的时候，一般都会有一个业务组合。业务组合是指各项业务在整个企业中起到不同的作用，有的是为其他业务提供现金流的作用，有的是成为未来利润增长点的作用。业务组合理论中最知名的是BCG矩阵。BCG的业务组合理论根据业务的相对市场占有率和市场增长率将企业的业务划分为四大类：明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务。通过现金牛业务赢取稳定的利润，投入到明星业务和部分问题业务中去，促使某些瘦狗业务能成长为明星业务。而对于瘦狗业务则采用战略收缩的措施，不再占用企业的现金流。

　　因此在企业制定战略的时候就必须对企业自身的各项业务进行必要的分类，明确各类业务在企业整体的业务组合中起到什么作用。对于佳莱集团来说，饲料机械业务最近几年行业增长速度很快，而且佳莱的该业务已经发展得比较成熟，也有一定的市场占有率，因此可以定位于明星业务；而粮食机械业务的市场近几年发展一直相对平稳，没有很高的增长率，佳莱在该业务领域也有一定的实力，因此可以将粮食机械业务定位于现金牛业务；而农耕机械业务由于近几年我国农业机械化程度不断提高，农耕机械市场增长比较快，而佳莱集团进入该业务的时间较短，而且农耕机械和饲料加工机械以及粮食加工机械的技术要求不太一样，因此佳莱集团在市场上的表现还不是很好，可以将该业务定位于问题业务。