所以，卡普兰教授提出：将战略成功的付诸实施，需要掌握三个要素：“突破性的成果”＝“把战略说清楚，讲明白”＋“有效的管理战略”。而三个要素的背后哲学是：要把战略讲清楚。

　　或许对国内企业领导人而言，最更根本的还是盘点企业竞争力，并先将战略思考清楚。

　　高级管理层的感情承诺

　　“可是，目前很少有企业能够成功的实施平衡计分卡。我们不能说他们就没有战略，那么，你认为这仅仅是一个偶然吗？”卡普兰教授随即风趣地打了个比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。至于飞机为什么会失事，那是飞行员的问题。

　　“计分卡实施失败的最普遍的原因是糟糕的组织过程。我曾经把它分为7种不同类型。对于中国企业我并不了解，但是以我个人猜测，很重要的一点是缺乏高级管理层的承诺。”

　　卡普兰教授认为，作为一个战略管理工具，平衡计分卡的实施一定是基于企业最高管理层的支持之下。企业的最高执行者亲自督军，并促使员工绩效联接到是否用心推动平衡计分卡，则是导入能够成功的关键。

　　在建立平衡计分卡的过程中，需要企业高级管理层的情感承诺。卡普兰教授把这个称为“咸肉加鸡蛋早餐”的需求。小鸡参与了这顿早餐的制作，但猪也做出了实实在在的贡献。高级管理团队需要真正的投入进去。他们应投入时间，其中有些时间被用于与项目团队成员的一对一的交谈。而花在一些会上的时间更为重要，在这些会上，高级管理人员针对组织计分卡上的目标和指标，以及限定了战略图上的因果关系而互相辩驳争论。这些会议会形成一种情感承诺，不仅是对战略和作为交流工具的计分卡而言，也是对建立战略中心组织的管理过程而言。

　　当然，与不让高级领导团队参与计分卡工作相对的一个错误是只让高级管理层团队参与。要使计分卡生效，最终必须让组织中的每个成员都参与进来，目的是让组织中的每个人都理解战略并为之做出贡献。

　　“如果仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，这是本末倒置的做法。”卡普兰教授认为，当项目被委托给中层管理团队制定时，他们最可能导致项目失败。而失败的明显征兆是团队把该项目仅仅看成测量或绩效测评项目。

　　“这个系统不仅仅为人力资源经理服务的系统，而是由CEO、CFO等高级管理层共同来推动。当然，有时CEO、CFO们会有一些负面的想法，认为这不是一个很好的系统来强迫他们的员工工作更长时间，创造更多效益。我想这个本身也不是平衡计分卡的作用，它的目的是让员工更加聪明的工作，而不是更加拼命的工作。它是一个帮助公司成长，取得成功的系统。所以，获得企业高级管理层的支持是十分关键的。”

　　平衡计分卡的KISS原则

　　经常听一些企业管理者感叹，从理论上讲，平衡计分卡不失一个优秀的管理工具。但是，由于它体系过于庞大，涉及面过多，需要花费很大的精力、时间和财力。所以，即使老板愿意推，公司是否能够承受如此高的成本？