为了评定出最适合于内部创业的员工和创业计划，富士通成立了专门的员工内部创业管理机构。只有具备敏锐的市场嗅觉、有创业激情和较强的抗风险心理素质的员工才会得到创业管理机构的进一步审核。

    之后，再优中选优，在许多可行的创业计划里面挑选3～5个风险相对较小、而收益相对稳定的最优方案。

　　拿到创业基金的同时，员工也和富士通公司解除了劳工关系。这是富士通公司的员工创业计划的规定。富士通公司的创业管理机构会根据投入的创业基金、创业者的智力和技术等划分股份，作为合资方入股新创立的企业。当然，新创立的企业一旦赢利就必须按照比例与富士通公司分成。

　　“富士通公司鼓励员工内部创业，最开始是从西方引进来的观念。”原富士通公司员工、现通力有限公司董事长梁钢回忆道。

　　1994年，富士通公司的业务早已渗透到了欧美国家，员工自主创新已在欧美发达国家迅速地流行，而作为支持员工创新的方式之一，内部创业制度也十分盛行。在欧美工作过或接触过员工内部创业的富士通公司高层领导对这种方式心生向往：整个企业进入一个全新领域的风险太大了，何不出资让优秀员工自己创业，把企业的创新思想转化为价值？

　　富士通公司随即成立了一个风险投资基金小组，号召各领域内在富士通公司工作三年以上的优秀员工(不限国籍)提交创业计划。让有创业理念的员工领取一部分创业基金，富士通公司按资入股。富士通还规定，这种征集活动每半年进行一次。

　　慎重选择创业人员和项目

　　作为技术刷新速度极快的高科技企业，富士通公司的创新理念层出不穷，公司在应该把创业的机会赋予谁这个问题上伤透了脑筋。

　　1995年9月，经过重重审查和验定，身为富士通通讯营销部门的核心骨干员工梁钢最终得到了公司100万美元的创业基金，创立了通力日本公司，致力于研制数码相机软件产品。

　　“刚开始，所有想要申请创业基金的员工必须先向自己所在部门的直接领导提出申请，然后在公司内部的网站上下载一张报名表，按照规定提交给员工内部创业评定机构。”梁钢说。

　　为了评定出最适合于内部创业的员工和创业计划，富士通成立了专门的员工内部创业管理机构。据梁钢介绍，该管理机构大概有40多个人，统管所有员工内部创业的工作。

　　基本上，创业计划的评定指标是按照项目评估的程序走的：该创业者想要进入的领域是不是很新、该计划的可行性分析怎样、投入产出分析如何等。在项目评定小组评定合格后，该小组会形成一套分析报告，递交创业管理机构的负责人。

　　紧接着，创业管理机构就会通知该计划的发起人也就是内部创业员工，要求该员工在申请大会上作陈述，考查该创业员工的思想和心理素质。只有具备敏锐的市场嗅觉、有创业激情和较强的抗风险心理素质的员工才会得到创业管理机构的进一步审核。