“这套系统应该包括经营层、经理人管理层和员工三层平台。管理经营层能够在系统里快速地掌握人才的状况，从而把握公司的人力资源发展动态；中层的经理人管理层能通过系统迅速了解团队情况，便于人才管理决策；而个人更关心自己的职业发展，系统有培训方面的功能，信息查询也非常透明，这是很值得期待的。”刘清华在描述的时候无限憧憬。

　　结缘

　　“我接触过很多国内外的软件厂商”，刘清华坦言，“但是林林总总的方案似乎都没有说到我的心坎里”。这种状况一直到2005年3月才有了质的变化。

　　那一次，富士施乐和同在深圳的金蝶公司进行了一次深入的接触。和之前很多次的软件公司见面不同，刘清华听到了“战略人力资源”的字眼，而这让他兴奋不已。

　　2002年，富士施乐（深圳）就借助外脑已经建立了先进的“人事才管理循环”，建立构建了和战略紧密相关的人力资源管理体系。该体系根据战略调整进行职责矩阵的调整，实现相应的人材配置、执行评价、能力开发和薪酬激励。

　　“这和我们的战略人力资源解决方案是非常一致的。”

　　作为一名资深的人力资源管理专家，金蝶HR开发部经理唐群曾多次参与了富士施乐的项目调研。

　　唐群指出，企业的成功需要两大因素，第一是战略，其次就是保证战略执行的组织能力。而组织能力其实又可以从员工治理（容不容许）、员工能力（会不会）和员工思维（愿不愿意）三个方面来体现。

　　“战略人力资源管理，简单说来，就是让支持战略的组织能力贯穿到人力资源管理中，确保组织与战略方向协调一致。其中可以通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维，来构建高效组织能力，帮助企业快速高效的走到预期目的。”唐群说。

　　核心理念的高度统一，金蝶给富士施乐（深圳）留下了深刻的印象，而金蝶团队严谨的工作态度、规范的工作方法、细致的工作过程，更是让富士施乐（深圳）刮目相看。从2003年初步接触，到2005年调研论证，3年的时间，接口的人变了，但专业精神不变。用富士施乐信息系统部部长徐航的说法：“我们的业务还要不断地变化，而系统后续的稳定运行，方便快捷的服务是重要保障。”

　　2005年10月，富士施乐（深圳）与金蝶正式签署合作协议，开始了战略人力资源管理的信息化之旅。目前富士施乐（深圳）已经完成了基础管理信息化和业务流程的信息化，通过完整的系统架构、贯穿的业务逻辑和高度共享的底层数据，使企业分散的管理现状得到充分的改善；同时加强了人事数据的统计分析，灵活快捷的为管理干部提供各类HR报表，保障了决策的速度和准确度。

　　“应该说跟金蝶的这种合作，没有留下遗憾的地方。”刘清华很满意，在他看来，制造业的信息化多集中在生产制造领域，而人力资源的信息化却鲜有先例。而他希望借助数字化管理，能够将“强大、亲和、愉悦”的企业理念播散到公司的每一个角度，让冰冷的制造业也焕发出人性的光芒。