在王汝鹏看来，赋予公益基金合法、安全、有效的资产增值渠道已经成为国内众多公益基金会的共同期盼，也是公募基金会承担更大社会责任的必由之路。

　　这是一条普通的胡同和一栋普通的低层小楼。胡同出租车进不去；小楼在北京东单高楼大厦的映衬下显得不比周边的四合院高多少。这就是东单北大街干面胡同中国红十字基金会（下称红基会）的所在地。

　　每天都有人来此求助，只是求助者并不知道红基会要和他们一样需要四处寻求帮助才能生存下去。

　　红基会不吃皇粮。红基会秘书长王汝鹏和他的20多位同仁就是红基会的全部人马。红基会的业务主管部门是中国红十字会总会，但两者性质却根本不同。

　　红十字总会会纳入国家财政预算，享受国家公务员管理待遇；而红基会纳入社团管理，经费上自收自支。1996年，中国红基会正式成立，获得了5000万元的国家财政支持，这是其唯一的一点官方实质性帮助。

　　此后，红基会走上了自收自支、自负盈亏的公募基金会道路。这种募资方式决定了红基会的经营属性。在一次次救助背后，红基会需要面对沉重的经营压力。

　　企业化生存

　　不能吃皇粮决定了红基会必须像一个企业一样生存。按照国家规定，公募基金最高只能提取资助支出总额的10%作为行政和项目管理成本。王汝鹏称，在西方发达国家，比如美国，公益基金可以提取的行政和项目管理费用占到总额的20%左右，高的甚至达到25%。

　　在国内实际操作中，很多情况下，还达不到10%的比例。红基会曾接到一笔1000万元的捐助，但捐助人不同意红基会提取任何管理成本。在此情况下，红基会只能零成本运作。

　　要生存，公益基金的经营能力显得尤其重要。如果一个20人的公募基金会团队一年只能募资200万元，则最高只能提取20万元的行政支出费用。要生存下去几无可能。

　　开源节流是企业管理的基本规律，红基会开始学习应用这些商业化的生存技巧。“可不开的会不开，可不出的差就不出，能不搞的仪式就不搞，力求最大降低工作成本。”

　　人员的控制也达到令人吃惊的地步。年度募款近亿元的红基会，目前只有不到20名工作人员。“很多工作是志愿者来完成的。志愿者已成为红基会的重要人力资源。”

　　严格控制后，红基会的行政成本降到只占捐助额的6%左右。这已经大大低于许多同类公益基金会的水平。

　　商业化营销

　　运作成本有刚性的一面，扩大市场却充满弹性。王汝鹏和他的团队在业务开拓上表现出了更强的企业运作头脑。