从长远看，跨国企业在中国可以一时失败，但如果中国企业不抓紧机会国际化，进取全球市场，跨国企业将会卷土重来，不断动用全球资源来进攻偏安一隅的对手。他们可以在中国打价格战打到两败俱伤，但因为有其他市场的支撑而可以存活，但我们不能。这样，国内市场早晚会被颠覆。当年，红军和中央苏区可以挫败四次围剿，但终有不支的一次，当时若能以攻为守，比如配合十九路军，在福建事变时更为积极，结果也许好些。

    所以，强大的国内市场表现应被看作国际化的基础，而不是国际化的终结。“行百里者半九十”，如果固步自封，满足于在中国市场打败跨国企业，不跨出国际化这一步终究会前功尽弃。这里，日韩的汽车企业为我们作了示范：以控制巨大国内市场作为国际化的根据地，然后挥师争夺天下。

    另外，绝不是只有在中国打败了跨国对手后才能走出去。“来而不往非礼也”，我们可以全球游击战，或者采取围魏救赵的策略：当你在对手的核心市场削弱它，它就没有能力来争夺你的市场。这是全球一盘棋。当年固特异就是这样推迟了米其林的新型轮胎进入美国。中国的奇瑞、吉利汽车，并没有在国内做到第一第二，也没有打败了跨国对手，却成为国际化的急先锋，值得钦佩！   

    心态四：内外模式一致

    TCL国际部负责人易春雨认为，国际市场可看作国内市场的外延，国际化不成功常常是因为与国内的经营模式不匹配，所以国际化可能意味着改变自我。

    其实，国际市场上的定位和运作是可以和国内的一套大相径庭的。看两个例子，必胜客和哈根达斯：必胜客在美国是和麦当劳、肯德基一个档次的连锁快餐，但在中国它的战略定位与两者完全不同，走的是中高端路线。哈根达斯也一样，在美国它只比别人略贵，但是在中国它成了绝对高端。

    这说明什么问题呢？同样的品牌，同样的产品在不同的国家，它的定位和战略可以是完全不一样的！这就牵涉到国际管理里一个基本理论，即跨国经营有四种基本方式。不要认为内外同模式、同产品、规模效益最大化是不二法门。不是简单的模式外延，而是核心竞争力的外延，有时需要以另外一种模式体现。 

    心态五：品牌——绕不过的坎

    不少中国企业视品牌为国际化的一道坎，在多年自树品牌的努力不很成功后，纷纷走上购买品牌之路，这里包括联想、TCL、海尔。它们原先认为这样可能容易一些，但目前看来未必如此，这并不奇怪，因为真的靠买来别人品牌做成功的不多。

    为什么呢？因为好的品牌就像是强健的翅膀，能将鸟儿带上蓝天。但这对翅膀需要与小鸟一同成长，一起滚打磨练，待到与鸟儿的身体各部分高度匹配，使用起来才会得心应手。这里没有捷径可走，即使拿来一对强健的翅膀安在鸟儿身上，由于没有共同磨练，身体其他部分绝难适应，也无法使用。这样拔苗助长的方法，希望自然不大。可见，品牌和企业必须共同成长，非不得已不去用器官移植的方法。