3 . 人人都是人才。方太愿景的第一条：帮助每一个方太人成功。这与15年前相比是一个巨大转变。我们搞了个“阳光计划”，每年向大学招50名应届毕业生，集中培训六个月，然后人力资源部进行职业生涯设计，跟踪培养干部。还搞了一个飞翔计划，对普通员工进行全面培训。我们一年花在培训上的费用300多万，进行全员培训。

　　4 . 员工参与管理。现在的年轻人文化程度高了，民主参与管理的意识非常强烈。在第一次创业时，我根本不把这当成一回事，但现在我们开设了一个方太驶舰网，可以把建设、批评、抱怨等直接反映到网上。去年收到的合理化建议多达1065条。如果从中发现管理上的不足，我们会主动改进。每半年我们还进行一个职工满意度调查，改善我们的管理。

　　公司治理的巨变

　　传统管理就是人治，我的话就是制度。现代家族制管理模式的治理以法治为主，辅佐德治、情治的三治模式。这是吸收了西方的制度化管理加上中国传统文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。

　　1 . 重大决策董事会表决制。

　　2 . 为加强科学决策，某些重大决策特别是有些战略级经营层面上的，先征求经理层的意见。因为很多高层职业经理人不在董事会，但有较高的素质与能力来进行企业经营。

　　3 . 经理会直接执行公司年度计划，应全面实施，总经理每月有八个例会，治理经营层面之事。

　　4 . 监事会主要是审计。

　　5 . 成立职代会、工会、内部网站，进行民主监督和重大问题讨论。

　　价值文化的巨变

　　企业文化是企业的灵魂，而价值文化又是企业文化的灵魂。15年前的价值文化很简单，企业以产品为中心，产品以模仿为手段，产品是为股东赚钱用的。现在方太的价值文化发生了巨大的变化。主要表现在：

　　1 . 产品文化转变为“三品文化”，既产品、企品、人品的三“品”合一。方太非常理智、清醒地认识到一个企业只有产品是不够的，如果不注意企品和人品，同样出不了好的产品，甚至还会迷失方向。三品中人品是最根本的，惟有三品合一，这个品牌才是真正成功的品牌。方太将此列为方太的核心价值观。

　　2 . 从仿造到创造的转变：第一次创业，我要么自己买来国外产品进行仿造，要么由国外客户拿样品来仿造。但到了方太，我们完全进入了创造阶段。方太有一条规定：不走仿造之路，只走创新之路。从方太成立的第一天起就开发出了中国自行设计的第一台流线型的油烟机，而一炮打响。方太成立了省级技术中心、方太研究院、国家级实验室，现有250多项专利，居行业第一。走创造之路，必须在技术与开发上有大投入，开发的思路上有大转变。

　　3 . 小家文化向大家文化的转变：传统家族企业的价值文化是以自我为中心的，表现为自己赚钱，只用自己人，我一个人说了算等等。这种文化是小家文化，只有在小作坊时有用，企业大了就一定要转变为大家文化。方太的大家文化首先体现在方太的使命：“让家的感觉更好”。