“企业在变革时代面临的严峻挑战，远远不是‘方向正确’这么简单。如何把变革的决心变成坚定的执行力，是企业和职业经理人要面临的更大挑战。”——孙振耀

　　1999年，刚刚执掌惠普的卡莉·菲奥莉娜将惠普使用了60年的标志改为了简洁的“hp”，并在其下标上了“创新”。然而卡莉在惠普的创新之路并不顺利。2004年，在一片责难声中卡莉在惠普的职业生涯走到了尽头。紧接着，惠普现任首席执行官马克·赫德接过了帅印。令人欣喜的是，根据惠普财务报表显示：惠普在2006财年营业收入达到创记录的917亿美元的同时，运营利润率做到了8%，比前一年提高了1.6个百分点，进入业界先进水平行列。仅仅在2006财年第四季度，惠普三个业务集团运营利润的增长，就分别达到了68%（PSG）、42%（TSG）和21%（IPG）。

　　“收购康柏对于惠普是一个有里程碑意义的决定，卡莉为惠普今日的成功奠定了基础。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀说，“马克将这个决策的成功，变为了现实。”

　　令人产生联想的是，如果马克·赫德也在HP之下标注一个单词，那会是什么？“至少在关键的2006年，是执行力。”孙振耀说。

　　执行力，最关键的“Last Mile”

　　马克·赫德曾经说过：“好的公司可以实现成长，或者降低成本，但只有伟大的公司才能够两者兼得。”对于孙振耀来说，如何在增加业务地域覆盖的同时，降低办公成本，就成为对他执行力的一大挑战。

　　在2007年，惠普要实现对中国250个城市的地域覆盖；与此同时，中国惠普将在2008年前关闭9个办公室。对于中国惠普来说，这是降低成本、提高效率的重要手段之一。“我们是基于提高成本效率的考虑做出这一调整的。这让我们能将更多的资金用在产品研发、渠道建设、市场投入和客户服务上。”孙振耀说，“这不仅使我们有能力提供价格更具竞争力的产品，而且我们能够把这些产品卖到中国三到五级市场中去，让合作伙伴获利、让用户受益，他们更欢迎我们的这种做法。”

　　事实上在2006年，“关闭办公室”的行动已经展开。惠普当地员工离开了他们漂亮的写字楼，将办公地点搬回了家，惠普为他们配齐全套的办公用品。但是家跟办公场所必定不同，没有了原先气派的办公室，惠普的基层员工会乐意吗？

　　“我在跟石家庄的同事交流的时候。有一句话我印象深刻。”孙振耀说，“有个同事说：哎呀，今天发奖金了！”之所以有此感叹，是因为他们已经多年没有拿到绩效奖金了。

　　得到回报是最有说服力的。当削减成本的效果摆在面前的时候，抱怨要比想像的少得多。“没有办公室就没有办公室吧，振耀不是也没有吗？”一位石家庄的惠普员工对《中外管理》的记者说。

　　事实上，为了进一步降低办公成本，中国惠普在几年前就开始采用移动办公。目前有1900人在原设计容量为1200人的惠普大楼里正常办公。总裁孙振耀不仅没有办公室，甚至连办公桌也是跟同事共用。在他不在北京的日子里，任何有需要的员工都可以使用他的办公桌。

　　这些强有力的做法也给中国惠普带来丰厚的回报。财务报表显示：中国惠普在成长、效率和资本运作三个方面，都走在了全球业务的前列，多年来持续保持两位数的增长。“今天的中国惠普，正在成为面向全球市场的战略基地。”孙振耀说。

　　接着孙又进一步强调：“作为职业经理人，我们要铭记在心：结果才是检验真理惟一的标准。所谓‘Results Speak’（拿结果说话），执行力是最关键的Last Mile（最后一里地）。”

　　但是，一个简单的疑问随之产生：如何保证执行的过程能达到令人满意的结果呢？

　　从责任制到“问责制”

　　在惠普前任首席执行官卡莉最新出版的自传《勇敢抉择》中我们看到，卡莉在力图高瞻远瞩的同时，却没能将她的伟大计划推行下去。卡莉将之归咎于自她上任以来就没有停止过的内部纠葛，但同时令读者不得不发问的是：为什么没有一种制度来评估策略的结果呢？这样不就可以“迫使”策略被执行了吗？——事实上，“评估结果”正是马克·赫德走马上任后所做的事情。

　　“马克非常强调绩效。从马克自己到公司每一个人，都要把目标写在业绩评估报告里。”孙振耀说。目标怎么去衡量？——这就不得不提到惠普目前推行的“问责制”。