12月5日，谭仲明为做一个演示文稿熬到了凌晨四点。第二天，他走上台向参会代表介绍和演示结束后，全场掌声雷动，会后数十位参会代表上前索要文稿用来借鉴。此时，谭仲明觉得之前所做的一切还是值得的。谭仲明是中国材料工业科工集团（以下简称中材科工集团）的总经理。12月6日，国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，应国资委企业改革局邀请，谭仲明和中国新时代控股集团（以下简称新时代集团）总经理于海龙分别做了经验介绍和典型发言。这两家央企在国资委监管的161家央企中，规模、资产总额等排行均不在前列，为何被邀请在众多央企中介绍经验？国资委力推这两家央企集团的做法又意欲何为？“两家集团有个共同特点就是出身，都是典型的政企‘脱钩’、行政划拨重组产生的企业集团，集团本身对所属子企业没什么控制力，内部经营困难，历史遗留问题较多。通过内部整合，两家集团现在都已摆脱了困境。这两家集团能做到，相信其他央企也能做到。”国资委副主任邵宁道出了原因。弱势的央企集团如何打破“诸侯割据”“我们相当一部分央企集团当初是以行政手段组建，对下属子公司缺乏控制力。

    怎么能让这种‘拉郎配’、‘归大堆’而形成的集团公司增加管控力，变成真正有竞争力的实体集团？这是中央企业迫切需要解决的问题，如果不解决，这些弱势的企业集团长此以往将很难维持，更别提做大做强。”邵宁说。不久前，国资委改革局对央企进行了一项专门调研，其中一个问题是：央企在改革过程中，最需要加强的的改革是什么？调查结果中，大部分央企把如何加强央企集团的管控能力放在了首位。邵宁认为，央企集团管控力弱，“很大程度和集团成立时的先天不足有关系”。而中材科工集团和新时代集团均是“先天不足”的典型。“中材科工集团前身是原国家建材局非金属矿管理局整体转制的企业，现属的66家三级以上单位大多是行政划拨进入集团，是先有‘儿子’后有‘老子’的集团，‘儿子’比‘老子’还厉害。政企‘脱钩’陆续划入的数十家企业各自为政，大小参差不齐，有做国家高科技研发的，有做出租车租赁的。一个完整的产业链中几个环节被几家自己的企业分别拥有且独自发展，互相压价、恶性竞争，集团管理层级过多，处于失控状态；到2001年时，集团遭到30起官司诉讼，当时真是‘房无一间、地无半垄’，连集团的公章都差点让法院给执行走。”谭仲明苦笑着介绍集团当时的惨状。于海龙说，新时代集团当时情况更糟糕。“集团前身是解放军总装备部，1999年时，资产是‘散、小、乱、差’，公司35个经营单位涉及近20个产业，有26个单位亏损，盈利300万元以上的仅3个，盈利最少的仅6千元，集团对下属企业几无控制力，有令不行、有禁不止的‘诸侯割据’现象严重。”据了解，类似情况在央企集团中普遍存在。目前161家央企，追溯其来源，有国家重点投资建设形成的，有行业性重组形成的，有军队武警部队和党政机关所办经济实体脱钩移交形成的，有部委所属事业性科研院所改制移交形成的等，不仅成因较为复杂，而且大小实力参差不齐，但皆实行集团化管理。由于央企集团母子公司之间先天缺少产权联系，加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”。

    集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团母子公司各自定位不清，集团母公司对子公司重大经营事项的管理与控制缺位，子公司各行其是的越位现象严重。谭仲明告诉中国经济时报记者：“前几年，集团派出的审计人员到下属公司做审计，有的下属公司竟然不接待。那时候集团内各种矛盾此起彼伏，经营状况举步维艰。幸亏我们找到了一条生存发展的路子。”两家集团迫于生存压力，都开始打破下属公司“诸侯割据”的格局。谭仲明说：“我们是确定集团的战略定位，实施资产重组、内部整合，增强了集团对下属公司的内部控制力。”于海龙也表示：“集团能走出当初‘盲人骑瞎马，夜半临深池’的困局，关键是加强了集团控制力，确定了主营业务，加大业务重组的力度，加上大力推行集团母子公司管理体制，增强了集团控制力。”3－4年的改革后，中材科工集团到2005年底，资产总额年均增长了3．3倍，利润总额年均增长了66％；新时代集团则在2002－2005年利润总额翻了三番。“类似弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。怎样从松散、‘归大堆’、弱势的企业集团变成内部存在协同力、有序竞争的真正有实力的集团，他们两家回答了我们提出的疑问。”邵宁总结道。国资委建议“三步走”2004－2005年，三九集团、华源集团病变深深地刺激着国人的神经。这两大集团经营失败很大程度上是因管理失控。为避免重蹈覆辙，2006年，在国资委力促下，央企加快了推进集团内部的调整、重组和整合。但国资委企业产权局负责人表示，当前央企集团内部结构不合理、主营业务不突出、管理层次多、企业缺乏控制力、核心竞争力等问题仍较突出。解决这些难题从哪方面入手？邵宁给出的答案是集团要拿出勇气“削平山头”，加大集团公司的管控能力。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心、资产财务管理中心、人力资源配置中心，实现管战略、管财务、管人事。”邵宁建议“三步走”。“首先明确集团的主业、战略定位，明确集团的核心竞争力到底在哪里。

    集团定位要结构合理。其次，集团应将内部松散的业务板块重组，整合产业链。最好的重组方式是打破企业原有结构，直接重组到资源、生产要素。最好的结果是，一个业务板块一个公司，彻底消除内部竞争。再次，通过清理整顿、关闭、破产、改制等途径，三级以下子公司退出集团非主营业务。最好有批专业人员去解决这类难题。”邵宁说，三步走完，央企集团内部组织结构就会优化。这个过程中，集团公司就可以变成真正强势的集团。集团公司要善于抓住机会，提高管控力。“目前有三大机会：一，重组上市；二，企业脱困是个契机；三，国有资本经营预算制度后，国资委就有可能给集团注资。”

　　“这期间是利益的重新分配，需要削很多山头，需要摆平‘诸侯’的力量，甚至需要做很多的博弈。关键还是集团管理层的勇气。”邵宁说。(责任编辑:韩文明)