以定量分析为竞争力的保险经纪公司明亚获得了首笔大单：打开了金融大亨桑迪·威尔的私人腰包

    即便桑迪·威尔不再是花旗集团的董事长，也无人敢于轻易怀疑他的投资眼光。如果这位在金融市场昂首阔步50年的巨人愿意披露卸任后的个人投资组合，相信一定是投资领域最佳的第一手教材。他会更青睐高成长性的科技公司，还是谨慎持有回报稳定的蓝筹股？希望从桑迪·威尔多年凝结的投资智慧中受益的人从中多少能看出端倪。

    出人意料，明亚，一家保险经纪公司2007年出现在这份投资清单上。

    尽管都属金融业的一大门类，普通人对银行和保险的感观认识截然不同，想起银行的是防弹玻璃后高傲的面孔，而对保险留下的印象多半是喋喋不休的上门推销，难以摆脱的骚扰电话。大多数情况下，你很难把保险代理人和上门推销保健用品、厨房用具的销售人员区别看来，而认可保险所具有的技术含量。

    在高技术概念被资本市场追捧的年代，一家公司如果被划入低技术行业的范畴将是个糟糕的起点，对明亚这样的保险经纪公司而言，得到外界特别是资本市场认可首先需要证明自己专业化的技术含量。

    而桑迪·威尔的个人投资，说明了明亚这方面努力的成功。能够说服这位投资界巨人的，是明亚试图建立的快速、专业、个性化的销售模式，这可以最大程度改变保险代理人街头叫卖的形象，而从被资本市场冷落的边角跃入前台。

    中国保险行业过去几年平均年增长率达到35%，保险公司之间的竞争加剧，新产品层出不穷。然而与消费者日益多样化保险需求相比，保险公司的销售模式却异常单一：销售人员单纯以推销本公司产品为目的，几乎不考虑用户的个性化需求，而带来的主要的负面作用是顾客对保险销售人员的不信任。

    这也是明亚看到的机会——建立一个专注于寿险的经纪公司，针对那些有保险需求但是在无数寿险产品面前感到疑惑的客户，提供一对一的经纪人服务，充分分析用户的需求，帮助他们从市场上选择最适合自己的产品。

    下面的做法已经是明亚建立自己专业化形象的标准程序：一旦确定目标顾客，明亚的保险经纪人就会把顾客的个人情况输入“专家咨询系统”，分析顾客属于哪种类型,同时保险经纪人与顾客进行沟通，了解什么是顾客最想规避的风险，消费能力和家庭状况，为可能出现的风险排序等等。根据这些，系统列出顾客可以购买的保险产品，并伴有相应的曲线数值分析。顾客确定购买某个险种之后，保险经纪人会指出购买特定险种哪一类保险公司最适合——购买医疗保险的时候，保险公司的服务能力更为重要,而购买寿险时，保险公司的实力和投资能力则尤需考量。最后，系统对所有这些结果进行加权平均处理，给出一个相应的产品方案。

    凭借用定性和定量分析取代单凭巧舌如簧的保险推销，明亚完成了专业化保险经纪公司的初步塑造。

    定位市场盲点

    明亚董事长胡海还记得桑迪·威尔对自己这家公司最早的兴趣。当时明亚的融资进程并不顺利，经一个股东介绍，胡海娣见到了桑迪·威尔。第一次见面，桑迪·威尔并不很关注明亚当时的运营数据，而更多是了解明亚创立的目标和理念。曾经白手起家，创建经纪公司西尔森并将其发展成商业帝国的桑迪·威尔，非常清楚中介渠道在金融行业中的重要性和前景，一下子就理解了在迅速发展的中国保险业市场，一家专业保险经纪公司可能会有的商业机会。桑迪·威尔很快就做出了投资的决定，明亚第二轮针对个人股东的融资不久也顺利完成。

    事实上，这家成立于2004年，在国内最早专注于个人寿险领域的保险经纪公司的创始团队都非保险业内背景，但几乎无一例外拥有市场营销方面的敏锐触觉。CEO杨臣经历过海南航空从小到大的创业阶段，有多样化的业务和职位经历，而市场营销博士出身的胡海，原先在麦肯锡做保险公司咨询项目时就发现：寿险销售行业基本都是在卖产品，并不是从用户需求出发，而这并不符合市场营销的逻辑。

    当时看好中国保险行业发展的后来者，多采用建立销售代理公司，为大的保险公司代销产品的方式介入这个行业。即便是已经设立的保险经纪公司，也只是开展公司财产险等公司业务，很少开展对保户一对一的经纪业务。

    明亚的创立者觉得这是市场盲点，“我觉得，要和保险公司合作，就得做一些和他们不一样的东西，而不是去复制他们的销售方式”，杨臣告诉《环球企业家》。而这种差异化竞争，就是从消费者的需求出发，提供个性化服务。

    按照明亚创始团队的咨询经验，个性化服务并不能完全依靠于人，同样需要建立一套有效的IT分析系统。因此，并不急于招收销售人员，明亚首先进行的是一个更关键的工作：进行市场调研，做出市场模型，设计整个咨询流程，然后进行IT系统的实现。为了让IT系统的分析覆盖更全面、准确性更高，自建立始，明亚就设立了一个专门做保险公司和保险产品分析的团队，不断充实和更新IT系统中的产品库，而销售人员也把市场中的实际问题反馈回来，经过分析加入系统当中。

    2004年的重点是市场调研和第一版咨询系统的开发。在此基础上，创业团队开始和各大保险公司接触。听到明亚的业务构想后，对方的第一反应往往是针对个人的保险经纪业务在中国是不是太过超前？杨臣需要反复解释业务的可行性以及自己系统的先进性。多次努力之后，终于签下了中国人寿的业务。

    幸运的是，明亚已经逐渐度过市场培育阶段。随着保险业的开放，越来越多的新保险公司开始进入中国市场，它们并不拥有中国人寿或平安那样的知名度和全国网络，而全新建立自己的销售团队在时间和成本上都要需要付出高昂的代价，保险经纪公司却可以成为它们有效的分销渠道。

    这让明亚感觉到适当扩张的时机已经来到，但即便如此，明亚销售人员依然受到严格控制。因为保险行业人员流动性高、素质偏低，在传统的保险代理销售人员管理模式下，一个代理人承担着开拓客户、销售、组员辅导等多重角色，难免低效。在明亚看来，和保险经纪公司的专业化相一致，建立一套更有效的经纪人培训和管理制度必须先行。

    明亚试图遵从目前专业化分工越来越细的趋势，采取更职业化的管理路径。他们把客户服务、管理人员和销售人员的角色完全分开，使得每个人只需要专注于一项业务，提高效率。

    经纪人的培训则更倾向于理性化，减少传统销售中感性化鼓舞为主的方式，更多地为员工讲解各种保险知识和咨询系统的原理，并要求大家都必须拥有保险经纪人资格证。而一度采用的“小而精”的团队培训也便于在小范围内考察保险服务咨询IT系统的适用程度，对其进行相应的调整和更新。

    而明亚地域扩展的选择，依然能看到偏好精确量化分析的企业特征，杨臣决定在2007年扩张到上海和南京。选择这两个城市，除了这里的保险业务发展比较快之外，同样能起到样本的作用：上海可代表广州、深圳等发达地区的市场特征，而南京作为省会城市，则能测试在中国其他几十个省会城市扩展的可能性。