10年前，沃纳还未进入梅赛德斯—奔驰公司工作。当时他在德国Continental轮胎公司工作，并一步步升到总裁的位子上。1987年，应当时德国银行总裁艾尔弗雷德·赫豪森之请，沃纳便转到梅赛德斯一奔驰公司工作，并被委以副总裁之职。德国银行拥有Continental公司的股份，并且是梅赛德斯一奔驰公司的大股东。赫豪森当时任该公司监事会主席。沃纳与赫豪森的关系相当亲密。他们第一次见面是在60年代，当时这位银行家赫豪森就想从Continental公司挖走沃纳手下的一名经理。两个人都有不平凡的工作经历，并且都热爱体育运动，都是德国国家队运动员：赫豪森是曲棍球队队员，沃纳则是游泳队队员。沃纳回忆说：“我们之间有一种相互依赖的关系。事实表明，答应赫豪森的推荐而转到梅赛德斯是正确的。”

　　◇目瞪口呆

　　赫豪森于1989年被恐怖分子杀害之后，沃纳与赫豪森的继任者希尔马·科珀建立了牢固的关系。后来，这种关系至关重要。1992年，当IG金属公司决定任命沃纳继任尼福的职位时，IG金属公司工会通过认真考虑准备否决对沃纳的提名。工会基层会员因沃纳在工人工资和劳动条件的谈判上毫不让步怨恨在心。科珀成功地化解了这种对立情绪。

　　梅赛德斯在告别80年代的高额利润之后，急需一位推动变革的领袖。当时日益强劲的德国马克导致出口特别是对美国的出口一挫再挫。而此时价位合理的日本凌志和Infiniti豪华轿车却如日中天，横扫美国市场。宾夕法尼亚州威尔克斯—巴里市的一位北美梅赛德斯代理商罗纳德·厄特雷说：“我被吓得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。”

　　就在沃纳接任的1993年，梅赛德斯下滑到亏损8亿美元的低谷。占销售量绝大部分的E级和C级车型都是8到10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于这些经理对收入所能做出的贡献。

　　工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。小型客车分部主管朱尔金·哈伯特说，梅赛德斯几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8．5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。一旦当经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种把预算做得越大越好的英雄气概。

　　当然，这种方式有可能会遭到人们的误解。比如说，有些内部人士私下里攻击说，沃纳所做的大多是贯彻别人的思想，并且都是在他成为总裁前已经决定并实行的。沃纳轻声笑着说：“如果他们认为这些都是他们的思想，倒是更好。”他语气里带着一丝讽刺补充道：“如果要他们贯彻执行我的思想，那就达不到我想达到的目标。这思想必须是他们的。”

　　◇收效显著

　　最大的挑战还是来自对企业文化的重整。长期以来，梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切所形成的，即制造最好的轿车而不问需要多少花费，然后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，构成售价。就在接任首席执行官之职前不几日，沃纳彻底摒弃了这一战略。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定一个目标售价，然后根据目标售价安排生产。客轿车主管体伯特解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”