一开始就在向西方学习的中国海油并不是照搬照抄。“千万别忘了咱们过去非常有价值的东西。比如说‘大而全’。”傅成玉喜欢换个思路看问题，“我们的公司拆开都打不过外面的公司，但合起来谁也打不过我们。”

　　在中国海洋石油总公司(下称“中国海油”)总经理傅成玉看来，“大而全，小而全”这些国有企业屡遭诟病的弊端，如果换个角度来创新利用，恰恰能够形成国企在国际市场上的综合竞争优势。

　　截至4月30日，中国海油下属的中海油有限公司、中海油服、海油工程、化学公司四家上市公司总市值达到3574亿元人民币。油公司的净资产回报率在30%以上。花在中国海油每一个人身上的1元钱，平均可以产生11.9元的利润。

　　在印度尼西亚、尼日利亚、加拿大、澳大利亚等版图上，都可以看到标记出中海油收购的油气资产或权益。

　　傅成玉，这个有着东西方教育背景、工作经历、深谙国际资本市场游戏规则、被称为“最西化公司”国企老总，正带领中海油走在中国式的国际化之路上。

　　国际化基因

　　在中国海油由西方设计师设计的现代化的办公大楼里，大厅、电梯……随处可见的电子屏幕上，不停闪烁着这些数字：国际原油期货指数、中海油、中海油服、海油工程、中海化学H股、A股股价……这似乎在提醒每一个中国海油人，时刻处在国际市场的风云变幻之中。

　　与大多数脱胎于行政体制的国企不同，中国海油自诞生之日起，就深深地打下了“国际化”的烙印。“石油行业是一个高度国际化的行业，直接面对的就是与国际巨型石油公司的较量和竞争。”傅成玉说。一开始，中国海油的国际化就是被逼出来的。在傅成玉看来，中国海油的发展得益于当时的两条政策：一条是海上对外合作专营权，一条是不花财政的钱。

　　1982年2月15日，中国海油宣告成立。中国海油成立时，国家决定给注册资本金60亿元，但是实际上除了5000万元人头费、开办费，并没有放进一分钱现金。另一部分是以当时石油部上世纪60年代两个矿区的资产，折成28亿元划转给中国海油。剩下的还有32亿元，则是以利润扣留来补齐。

　　恰恰是“不给钱”这一条成了最好的政策。

　　“花财政的钱，企业的行为、企业领导人的行为是一个样，花自己的钱又是一个样。”傅成玉进行了一个对比，“有些国有企业，为什么越做越大，其实是一个导向性的原因。因为今年给的预算不花光、不花超，明年肯定说你花不了这么多，少给你点。不花财政的钱了，从银行借款要还本付息，这就不一样了。”

　　如果说这一点把刚刚呱呱坠地的中国海油一下子推进了市场，那海上对外合作专营权则让这个“新生儿”一开始就有了国际化的视野。

　　“我们和国际技术的巨人坐在一起，整天学人家，第一就是把技术拿过来，第二就是把管理拿过来，通过技术和管理来发展我们自己。”傅成玉说。在快速发展的同时保持“苗条而轻盈的身姿”，这一点就是受到外国同行专业化公司的启发。“过去的国有企业办社会。那时我们一看外国人是这样的，我们这一块就不发展了。”

　　1982年，中国海油产9万吨油，2006年底，中国海油一年的产量是4033万吨。中国海油一开始就走上了按照国际价格定价、以美元结算的道路——国际标准、国际惯例、国际规则日渐融入中国海油的血脉。

　　25年来，中国海油一步步从一个纯上游公司，走到了上下游一体化，从国内走向了国际，从浅海走向深海。

　　目前，中国海油在海外10个国家拥有27个项目，可勘探面积超过40万平方公里，海外总投资累计达到48亿美元，海外权益可采储量17.3亿桶油当量。“不是国有企业搞不好，而是给它什么样的机制。企业所有的决策，必须立足于市场，必须有好的回报。我们所有的投资还没有亏损过，就是在投资的时候完全依据科学的投资决策体系和风险管理政策。”傅成玉说。