问：对于企业管理普遍存在的“一放就乱，一抓就死”，你怎么看？

　　高：首先，我们分析一下一放就乱的原因。一放就乱通常体现在以下两个方面：一是中高层管理人员乱来，利用手中的权力为自己或自己管辖的小团体牟利，这个问题的背后可能有几个原因，比如公司的薪资待遇没有竞争力，不得不靠“外快”来生存；另外干好了也没有什么回报，好像是应该的；第二个方面是决策分散，没有统一的战略，大公司形同虚设各干各的，即使公司有一个总体战略，也没有人去执行，或尽心尽力地去完成。这个问题的背后有这样几个原因，比如职业经理人的衡量标准以及奖惩机制设计有漏洞；另外个人的效益是否与整个公司的效益挂钩？所以他们可能以牺牲公司的利益来换取小团体的利益；当然如果职业经理人并未参与公司战略的制订，也会缺乏积极性，因为没有主人翁的感觉。

　　其次，我们分析一下一抓就死的原因。它通常体现在以下几个方面：一是中高层管理人员有积极性，叫干什么就干什么，没有主观能动性，如果上面的政策与本人或小团体的利益有冲突，则会阳奉阴违，表面上喊一喊，其实上有政策，下有对策。第二个方面是老板一人决策，风险加大，如果老板不经常接触最终用户，就可能把握不住市场的动向和脉搏，而且一旦老板在“头昏”的时候做决策，就可能给企业带来致命的打击，而其他人都处在观望的位置。

　　要解决这两个问题，必须从授权机制和监督约束机制两方面同时入手，在信任人的同时用制度来约束人。即先假定人性善，相信每个人都愿意把工作做好，然后从运作效率最佳的角度去设计授权机制，以激发各级管理人员的积极性。然后，再看一下哪些环节有漏洞，如果有人不按照“善”的标准去做的话，如何处理，当然要重罚款政策的目的是不罚款，是一种威慑力，否则罚款的宗旨就扭曲了。另外，签字权的设计和交互检查也是约束机制的一个重要环节，签字者对所签的文件负全部责任。

　　惠普之道

　　问：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？

　　高：我想我离开应该说对惠普依然是有价值，因为所有惠普离开的人至少是早年的，很少有人说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话，这个人出去后跟在惠普里面当然所处的环境不一样，惠普让我去给它讲课，我还是会给它讲课。有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。

　　我觉得选择这个公司当然一方面是选择老板，另外一方面我觉得同事是非常重要的。在一个公司里面，你跟什么样的人在一起工作，有人愿意跟你在一起工作，包括你的部下，包括你的平级，你刚才做的假设我觉得可能性很大。

　　问：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普自己在建设惠普之道时好像包括了六七个方面，像追求盈利、技术、回报社会等，但所有的这几个方面，其他公司也都在做，那为什么是惠普之道，惠普跟其他公司做的有什么差别呢？

　　高：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”这句话的背后就是假定人性善，但是中国以及国外很多公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人谴责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工家里一定有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天８小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，只有形成一种场、一种势，这种感觉他才有。

　　你作为一个管理者，手下的员工是否接受你的理念，这对你是最大的挑战。