惠普是一个让人感动的企业。这来自于她的质朴。而这种质朴在其董事长、主席兼ＣＥＯ卡莉·费奥利娜２００１年６月１７日在斯坦福大学２００１年度毕业典礼上的讲话就可见一斑。

　　１９８０年才涉足商业的卡莉说：“人生是提取精华的过程。”卡莉相信惠普本身就是一部伟大的巨作。它完全有它存在和重获新生的理由。这是一个具有独特的企业文化，更重要的是，这是一家拥有独特技术并让所有人都受益匪浅的公司。

　　而惠普，这个被人们称为“资本主义里具有社会主义情结”的企业，他的企业文化，说到底就是要让知识管理企业。中国惠普公司首席知识官高建华告诉记者，中国惠普可能是所有外资企业里面惟一 一个中国化的企业。

　　惠普有许多现象在外人看来难以理解更遑论效法：因为他们的员工可以永远都不需要取悦老板；因为他们的员工可以上班不打卡；因为他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律；因为他们的员工可以允许跳槽，而不会认为是背叛；因为他们可以不惜花１０万美元去培训一个员工而没有任何附加条件……

　　惠普的企业管理模式也是独特得让人耳目一新，但绝不好模仿：走动式管理、目标式管理及开放式管理及什么十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制订等。

　　适合的才是人才

　　问：高先生，你认为到底什么样的人才算是人才呢？

　　高：人才，应该说，当一个人的能力跟这个企业的需要正好相吻合的时候，这个人才会自然的就当上了人才。

　　其实大多数人都是人才，但是到了惠普他就不一定是人才，因为他的特长跟我们公司的需要也许是不吻合的。所以说，大家在当你走上社会的时候，我想都是人才，但是你这个人才的价值会随着不同的企业而变化，如果你找到了跟你的个性、跟你的追求相一致的企业的话，你的能力就会超水平的发挥，最终你会感觉到你这人的人才价值。

　　问：那你如何看待学历和能力的关系呢？

　　高：学历我倒不觉得，只要是大学本科的学历，我就觉得你具备了根本的智商。剩下的，你是学士也好，还是博士也好，人家看得不是那么重，但是在科研部门你会看到，最好是硕士，最好是博士，可是作为营销部门，还有销售部门，本科生或者是硕士生，没有本质的差异。这一点呢，这里面不是看你学了多少知识，而是看你在这个上是怎么发挥出来的。

　　土鳖不逊海龟

　　问：很多地方把你称为“国际市场营销专家”，但我们知道你在做营销前也是工程师，之后也没有任何营销方面的学术经历，作为一个营销专家，你也一直在做传道、授业、解惑的事情，这种学术经历对你来说是否非常有必要，在你讲课当中有没有人曾经对您的理论功底表示过怀疑。

　　高：这个问题很有意思。惠普的决大多数管理人员在业务领域跟我一样全是工科背景，因为它认为这种专业知识在公司里是不会有人来教的，是你花了大学４年学到的，但销售和市场则是可以教的一些技能。对于这种高技术公司你不得不要这种工科背景，能理解技术的动态和你的客户。这是由我们的产品、我们的业务、我们的特色所决定的，我的营销知识更多的是从实践中学来的。另外呢，就是接受培训，公司在我身上的培训费仅２０００年１年就１０万美元，所以这也与公司花在我身上大量的投资有关。惠普有销售学校、市场学校各种培训，上百场的培训就可以把你塑成它所要的那种人。

　　问：你是从本土成长起来的在跨国公司的管理者，那么在你看来，“海归派”和本土人才谁在中国更有优势？

　　高：大型的跨国公司很少有海外回来的人担任管理角色，但是从海外回来、自己创业的人很多。当然，其中一个是待遇问题，如果给本地的待遇，他不接受，给外方待遇，他又跑了。在中国惠普公司１６个高层管理中，只有４个在海外呆过。很多从外国回来的人才，大多是技术型的，不适合回国做管理和市场，而更适合带着技术回国创业。谁更了解中国市场？如果你离开中国１０年，回来以后中国已经变化很大；别说离开１０年，就是两年，变化都很大，这样他是很难适应的。

　　问：那么中国本土成长起来的人在融入国际化公司的时候有没有什么困难？

　　高：只要有开放的心态，就没有什么问题。我举一个中外价值观碰撞的例子。我刚进入惠普的时候，看到自己管的房间里的仪器很乱很脏，就去清洁了一下，结果刚好被老总看见了，他问我“你在干什么呢”，我说我在清洁仪器，他说完事以后去找他一下。他问我为什么要去做这件事，我说因为这个房间是我管的，这些东西又很乱。他说你是什么工种的，我说是工程师。他说，既然这样，你为什么不去叫清洁工来做这件事，我花工程师的钱请你来，不希望你把时间浪费在清洁上。这个事情在我来说是学雷锋，是一件好事，但是，在他那里却是另一种结果。后来想，他的话确实是有道理的。当然，从原来的认识到后来的变化，需要一种开放的心态。