明基今年不平静。4月，明基旗下的友达光电宣布与广辉电子合并，三天后明基又将两家光存储制造厂出售给建兴电子；8月，明基宣布品牌和代工制造部门拆分；9月，明基停止注资德国手机子公司，引起一片风波……这一系列令人眼花缭乱的变动背后，明基有怎样深层的打算？10月25日，本刊执行主编李雯独家专访了明基中国营销总部总经理曾文祺。

    撤资余波

　　SP：明基撤资德国子公司在国内外引起了很大风波，现在回过头来看，并购西门子手机是不是做了一个错误的决定？

　　曾文祺：由于投资西门子手机失败，我们在手机业务上遇到了挫折。我把这个比喻成，我们在攀登品牌的高山的过程中，想去抄捷径，可是后来发现，抄捷径不仅耗体力，而且越走越发现身处悬崖峭壁，一步踏不好，就可能跌下去。所以我们就宣布不投资，退回原处，沿着既定的Organic Growth(有机成长)的路继续向前走。对我们集团而言，虽然体力上受损，可是至少没有生命危险。有些媒体认为，我们品牌会受损。我个人认为，在亚太区基本没受影响，即使在欧洲，以IT为主的领域里，也影响不大。

　　我认为整件事情没有错。一个企业要做大做强，本来就应该有这种理想。但是我们在这件事情上，可能太急了，时间点早了，所以还是冒了风险。

　　因为我们这个组织目前还是太小。这和联想并购IBM PC部门不同，联想的大陆这个母基地足够大，光在大陆成功，它在全世界就排前几位了，所以它的胜算更大。我们的手机部门与西门子手机部门相比还是太小了。而且现在我们的大陆母基地还是不足够强，如果等十年之后，情况也许就不一样了。

　　SP：因为这次投资失败，KY(李火昆耀)提出了辞职……

　　曾：董事会不让他辞。1996年，当施振荣在Acer做董事长，在美国一年亏好几亿美金的时候，台湾舆论界给施振荣同样的压力。施振荣宣告辞职，董事会挽留。施振荣说，“如果你们真的还让我做，我还是要做品牌。”事后证明施振荣是对的，他的这种勇气成就了Acer，成就了明基。

　　现在台湾媒体的主流就是要让KY认错，他们没有对事情的纵深剖析，也没想到现在KY和当年施振荣的境况是一样的。KY也说，“如果不让我辞职，我还是要做品牌。让我退回去做制造，不可能。”

　　SP：分布在各地的手机制造和研发部门会做怎样的调整？

　　曾：手机方面，德国公司我们肯定是要放弃的。亚洲的制造、研发恢复到原来的状态，我们还是有竞争力。

　　SP：国内的手机工厂呢？

　　曾：苏州工厂会并到上海，在上海成立全球的制造基地。上海研发中心会并到明基台湾总部。反正会加强在国内的制造，明基的手机制造部门都会移到大陆来。

　　分拆之变

　　SP：此前的一个多月，明基就宣布品牌和代工分拆，为什么是在这个时候提出来？

　　曾：因为品牌和代工一起做，所以我们的代工定单大量流失。以手机为例，明基本来手机的代工是全台湾第一大，结果我们执意做品牌，而且品牌跟代工一起做，所以我们的代工单被台湾的后期之秀抢走很多。加上并购西门子手机部门以后，德国子公司持续亏损，让集团的财务不堪重负(注：截至9月28日明基宣布德国子公司申请无力清偿保护，德国子公司已亏损6亿欧元)。所以，集团就做出了分拆的决定。

　　往往危机会产生转机，这让我们集团的高层看清：制造跟品牌终究还是不能在一起。制造和品牌分拆后，会产生一加一大于二的效果。

　　SP：明基的5C战略布局是以液晶为核心，液晶的核心是友达，现在制造和品牌分离，对这个战略会产生什么影响？

　　曾：影响不大。因为制造部门分离后，它可以放心地接更多的OEM、ODM业务。但是，毕竟BenQ也算是它最大的客户，我们全球液晶需求一个月有七八十万台，所以双方还是息息相关，只是双方都还会找其他的资源进来。它可以找其他的客户，我们也可以找其它的外包厂来和它比价格，所以更有竞争性，更有弹性。

　　SP：友达明年要引入策略投资，那明基对它的控制力会有什么变化？

　　曾：明基一定是大股东。明基对它的控制力不会百分百，百分百也不好。我们和友达不光是策略伙伴关系，还有血缘关系和互相的投资关系，这是比策略伙伴更深的亲兄弟关系。虽然亲兄弟分家，各自发展，但还是亲兄弟。

　　DNA的冲突

　　SP：品牌和制造只有拆分这一条路吗？

　　曾：本来品牌和制造不是必然拆分的，三星和索尼就没有分拆。但是我个人认为，台湾的制造公司要做品牌，制造和品牌迟早都要分拆。

　　明基为什么不能像三星索尼那样？第一，因为我们没有一个外包政策，三星都还在外面买，我们还100%内供。第二，我们高层主管的DNA还是以制造为主。只有分拆，品牌才能做大起来。

　　为什么台湾的OEM做到这么大，OEM、ODM技术、制造、品质、成本什么都有，为什么不出来做品牌？应该很容易啊，可是为什么很难？这个可以写一篇大文章，但是我认为问题的核心，是因为它的DNA是制造。DNA是制造的公司就很难做品牌。而索尼、三星的DNA是品牌，他们的创始者就是要做品牌，整个集团核心是做品牌。

　　SP：可是KY的品牌意识很强啊。

　　这就不是KY的问题了。其他一些高阶主管，制造的DNA还是很强。这次拆分后，我们原来欧洲区的总经理变成品牌部门的总经理，明基的品牌DNA会变强。

　　SP：除了这些内部因素，还有一些外界的因素吗？

　　曾：外界的因素分两大部分。一是台湾，因为台湾是一个以制造为主的地区，在台湾，制造的DNA强到什么程度，强到当聚落里一分子想做品牌，离开这个聚落，制造就要用股票挖这个公司的人。这几年来我们常常被挖角。台湾认可的股票是做制造，比如鸿海。做品牌要长期投入，是向上提升，但整个台湾的产业界是往下制止这件事的。他们是无形当中，不是故意的。