2006年8月24日，在北京位于上地的联想办公室里，威廉·J·阿梅里奥，新联想的第二任CEO首次接受中国媒体采访。阿梅里奥来自戴尔，在成为联想CEO前，他最后一次公开亮相算起来应该是2005年年底戴尔中国总经理符标榜辞职之时。当时，身为亚太区负责人，他出面应对媒体解决危机，给在场的人留下应对得体，精明干练的印象。

　　与联想的第一任CEO，来自IBM的沃德相比，阿梅里奥被认为更善于控制成本。从履历上看，这位CEO确实可能是目前联想董事会所能找到的最适合的人选——他在IBM工作过18年，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，又在戴尔负责亚太业务——不但熟悉PC业务，有行业经验，而且还懂得中国和亚洲市场。而联想董事会选中阿梅里奥，不光是因为看中他作为戴尔高管在PC业务中的资历——阿梅里奥与IBM之间的联系远比外人想象的要紧密得多。据说，在美国的履新大会之后，阿梅里奥在IBM PC的不少前同事都纷纷走上前来与他握手招呼，其热烈程度让他不像新官上任，倒更像衣锦还乡。

　　尽管阿梅里奥一上来就对记者们澄清，他并无挖戴尔墙角的意思，新联想现在空出的每个高管职位都有3、4个候选人。他说，自己和董事长杨元庆“每天都能接到找工作的电话”。但是以他在戴尔的人脉和自身的选择，对旧部的影响显然也是毋庸置疑的。在他上任前后，戴尔不少中、高层都已跳槽到联想，最近的一个例子是戴尔中国总裁麦大伟，他在该位置上坐满一年后辞职，转眼将出任联想亚太地区总裁、联想高级副总裁，直接向阿梅里奥汇报。阿梅里奥评价说，他看重麦大伟的“不光是他在前一个公司（戴尔）的经历，更重要的是他职业生涯的整体经验”。但是阿梅里奥也承认，对麦大伟和一干旧部的了解有利于他做出选择。

　　阿梅里奥是接受过IBM训练的典型职业经理人，言行谨慎，“没有废话”。又被凭业绩说话和严格执行成本控制的戴尔打磨过，因此也被评价为“极为务实”、“很懂业务”——这种气质显然更接近PC企业的本质。因此，他与身边的大中国区总裁陈绍鹏看上去彼此欣赏，言谈甚欢。陈也是实干派人物，阿梅里奥评价说陈绍鹏的性格与麦大伟非常相似。对于这位CEO来说，陈领导的中国区确实举足轻重。这里是联想最稳固的大本营——截至今年6月底的联想第一财季，尽管在海外地区亏损，大中华区的综合营业额达13亿美元，占集团总营业额的39％，销量增长约30％。

　　但是对这位CEO来说，仅仅依靠一个增长的大中国区来支撑业绩是不够的。他的任务是尽快对IBM被收购的业务进行重组，使之扭亏为盈。阿梅里奥提醒大家，人们当初对收购后的业务有很多预测，甚至有人说会下降20％，但是现在的联想，出货量增长了2％，收入下降了7％，利润率保持相对稳定。全球市场份额由7.5％升至7.7％，中国市场份额由33.4％升至35％。考虑到重组需要时间和近1亿美元左右的投入，他认为这是相当乐观的成绩。

　　但是也有观察家指出，联想未合并IBM PC业务前的2005年度，销售的纯利率约4.8％，合并后尽管销售额激增（去年已增360％），只可惜纯利率有所下降。本来，联想董事会的如意算盘是：IBM所带来的营业额可达100亿元，即使纯利率低至1％，也可带来盈利1亿元，连同原有盈利约1.4亿元，总盈利也有2.4亿元，较合并前增长70％以上。

　　但事实上，合并至今已有一年以上，中国以外的业务仍拖累整体业绩，可见成绩仍旧不算太理想。而据业内人士估计，因为PC的普及，中国区的业务也将进入一个平稳发展的时期，也就是说，未来大中国区的业绩不大可能出现爆炸式增长。因此，联想能否破局，将取决于在未来有限的时间内，阿梅里奥能否领导中国以外的市场取得好的业绩——这位CEO本人实际上承受着巨大的压力。

　　不过，在北京上地的联想办公室里，阿梅里奥并未对外显出有压力和疑虑重重的样子。他在交谈中显得十分轻松，言辞中对中国团队颇为赞赏，在记者提出和戴尔高管跳槽有关的问题时，他在翻译尚未结束时眼睛里便已经流露出暗自好笑的神情。不能不承认，阿梅里奥身上有一种让他迥异于其他高管的东西，那就是坦白。他在回答问题时逻辑严密，喜欢用实例证明自己的观点，善于理解和使用数据。例如，当人们问到IBM PC原有的IT系统改造问题时，他不是泛泛地回答说这个系统“很优秀，而我们正在优化，好使其更加出色”——这是很多跨国公司CEO固定的“老奸巨滑”式套路，既绕过真相又回答了问题——相反，他很直率地回答说：“那个系统因为建立过早，已经相当陈旧了。”他告诉大家：“联想目前的系统和IBM系统中的连接点，全球达到5000个。在系统对接的时候，这5000个信息连接点都需要切断，并重新组合。”而这个重建工作会用一年多的时间来完成。

　　阿梅里奥的中国同事评价他是一个效率极高的人。“你在一个会议上向他提出要求，希望得到帮助，他会说请等几分钟，然后一边思考一边发邮件。”陈绍鹏说，“一眨眼功夫，关于这个要求的邮件和批示就写好发出去了。”往往，等到会议结束，阿梅里奥答应帮下属办的事情已经办好。“有时候，有关的回复邮件我们还没开完会就已经收到了。”

　　阿梅里奥说，一位CEO有两样东西就能成功：一个是正确的商业模式，这个商业模式目前正在联想大中国区的土地上酝酿，很快将复制到其他地区（就是联想中国独创的“双模式”销售）；另外一个就是很好的管理团队。对于后一点，他鼓励地轻拍陈绍鹏的肩膀说：“我们已经找到了很多像陈和麦大伟这样出色的管理者。”

　　GE 联想目前的双模式销售方式包括交易型和关系型两种，这种双模式将如何被复制到全球？

　　阿梅里奥：在中国，交易型客户（也就是指到专卖店或者商店去购买电脑的那一类人群）占到中国市场的70％以上。而在中国以外市场，交易型客户只占到我们业务的30％左右，因此在国外发展交易型客户会是我们未来一个关键增长点。

　　大家都知道，IBM一直关注的是大客户和中型客户，没有花很多的精力来照顾中小企业客户，在中小企业市场的拓展将来会在交易型客户里成为我们的一个重点。我们原有的IBM大客户和交易型大客户的需求已经很稳定了，加上中小企业的增量，我们就能向上游供应商提出更稳定的需求。中小企业客户大多产生的是1到10台电脑这样的小订单，在这些对性价比要求比较高的客户身上，我们还可以很灵活地通过价格调整手段，来从反方向推动客户的需求。

　　交易型的模式在中国已经进行了很好的实践，我们有一个团队，正在研究在中国这个模式的流程是如何组成和运作的，然后力图在中国以外的地区复制过来。作为实验，我们已经把这个模式的精髓和具体的做法，在印度和香港进行了几乎完全一样的复制，并且取得了初步的成效。比如说，在印度，我们的增长率是行业的两倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下来，我们会在欧洲和美国也进一步推行同样的策略。实际上我们已经把在中国对这个模式十分了解的一些联想中国小组调到了欧洲和亚太，这些小组的任务是帮助在世界其他地区的同事来熟悉这种模式，当然，这种模式在不同的国家和地区的终端会有一些小的调整。