【心法之二：持续技术改进】

    李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于，他非常注重跨资产间价值的挖掘。

    比如他对于零售业务不遗余力的投入，并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流，更因为，零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”(因为那不可量化)，但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营，以李的团队之善于成本控制，总能够找到很多额外的盈利空间。

    除了横向的业务之间的价值发掘，单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力，便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。

    这两种整合的关键问题是一个：和黄的团队有多少技术和管理能力？

    因李嘉诚太善于资本市场的进退，硬币的另一面就几乎很少被关注：李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现业务增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场时，当他听说这种新技术可以无限度降低成本，他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。

    1979年，李嘉诚入主和黄时，和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势，因此，在1982年中英谈判时，即使香港商界民心不稳，李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握，果断投资于香港第6号货柜码头，只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时，价位已经高到了40亿港元。

    而在拥有一定的业务规模后，李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限，最主要的改善在于，其它港口码放2、3层的集装箱，在这里需要摞至6、7层高。

    这并非简单的吊机和码放方式的改变，更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹，否则，仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此，从1980年代中期起，和黄一直自主开发码头的电子管理系统，直到近年升级为nGen管理系统，可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至，和黄港口在香港的子公司根据当地情况，专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机，较全部装载工序由人工控制效率大为提升。

    克服了空间狭窄的劣势，香港国际货柜码头反而因其效率，成为了国际著名的“补时港口”(catch-up port)：那些在运输过程中被延误的时间，可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下，1990年代初，和黄港口业务开始国际化，1991年购得英国最大港口菲力斯杜后，15年间，和黄已经成为业务遍及21个国家，经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。

    在2006年，估计和黄属下全球港口处理量将达6000万个标准箱，其中香港约占20%。

    除了对当前管理需求的实现，和黄甚至不乏为长期发展培育技术的韬略。

    1970年代，经历了当时的能源危机，李嘉诚意识到能源业务的前景值得看好。1987年，李嘉诚家族及和黄集团开始购入加拿大赫斯基能源公司的股权，其后由于赫斯基的合作伙伴出现财政困难，李再次予以协助，私人大幅增加持股量。虽然在90年代外间经常有人对公司的发展潜力并不理解，但李嘉诚表示，他并未因此困扰，他对前景很有信心，认为赫斯基拥有非常良好的资产，定会有理想的发展。

    在那段时期，在改善管理同时，和黄建议赫斯基投资于油砂资源的收购和油砂精炼技术的培养。虽然在当时看来，这是一件毫无意义的工作：石油的开采成本非常低，油砂却不同。油砂主要由水或砂构成，其中最多只有20%沥青，将油砂中的沥青分离并加工成高质量的原油，成本则要高出许多。

    直到近年，随着石油价格的不停飙升，业内人士才不无赞叹赫斯基的储备。其塔克油砂田将于今年11月产出第一桶油，并预期在两年内达到一个峰值：日产三万桶油。塔克被预期在35年里共产出3.5亿桶沥青。而其第二个油砂矿Sunrise被预期在40年里产出32亿桶沥青。

    而且，油砂精炼技术还意味着前景的广阔：据估算，加拿大油砂含有的原油是1.75万亿桶，委内瑞拉是1.7万亿桶，占全球石油储备总量近2/3。将其充分利用，按照目前全球8500万桶/天的供应量，则可使用超过100年。

    现在，赫斯基的市值已经与和黄的控股公司长江实业相若，而和黄依然拥有前者35%的股权，李个人则拥有36%股权。