10年前，在球建立供应链、在欧美市场建立自己的市场体系，还是天方夜谭。而今天，却是中国公司必须跨越的一个坎。先行者华为、联想、TCL等公司的每一步，都受到了举国关注，全在情理之中。

提供思考的新角度，就有价值

    当李东生没有完成预定的计划使得收购的项目盈利的时，后知后觉 的研究者和评论家，便一个个忙不迭地冒出来，摆出一副先知的架势，批评李东生和TCL国际化是如何失败。日前我在清华大学2006年领导力论坛上讲解TCL案例时，虽唤起了在场大多数企业家的共鸣，也有一位资深专家提醒我，“你是是站着说话不腰疼？对一家大公司品头论足容易，理解其内在逻辑却难。”专家的提示让我猛然醒悟。在我们站着说话不腰疼的评中，是不是无视现实困难，以一种理想化的形态和标尺来衡量我们的企业家了？

    TCL是一个仅仅有25年历史的中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。

    企业家不是神，他们许多人都是空想家与急性子的混合体，拥有的是种创造新事物的热情和百折不挠的倔强。他们往往能把人们认为办不成的事给办成。在压顶的困难之中，义无反顾，很有点以头撞墙的倔强。没有一个人能保证不出错，真正缺乏的是这种义无反顾的探索劲头。而在事情成功之后，周边都是崇敬的目光，他们却生倦意，办事过程中那些道貌岸然的贪婪让他们齿冷和厌倦。大凡这样的人，都有点脾气，也不擅长管理和行政事务。他们与中高层一直处于一种紧张的对立之中。而中国公司又缺乏一种制度建设，帮助企业家克服个人的局限，于是一次次地被卷进公司的危机之中。李东生正是遭遇这样的难题。在一个封闭的圈子里，有一些问题可能永远触及不到实质。正因如此，李东生才跳过中间层直接把反思 《鹰的重生》 系列挂在了内部员工论坛上。在既定战略实施发生困难时，李东生需要更多人来思考公司面临的困境。

    我们的关注与评论，也可能是李东生所期待的一种关切。没有人作贱中国公司，我们富有挺进世界一流的热情。做过企业的我，常常能设身处地思考企业家行为所遇到的独特难题和根由。这种分析或可能谬误连连，但这是一种思考的角度。对企业来说，这也可以启用的外部智力资源。不见得准确，只要能提供思考问题的新角度，就是有价值的。想通了这点，尽管要我去做一个跨国公司恐怕100%要倒闭，但是我们独具个性的思考，对被关注的公司是有益处的。当然，置身事外要保一种清醒，有时或会越过一些关键细节，发生惊险的跳跃而不自知。
TCL的国际化探索，不只是TCL一个公司的事，而是众多不得不踏上全球化经营的中国公司的事确定了这样的内在态度，我们需要如其所实对TCL的国际化进行全然的觉察。

李东生以贸易的视野去做企业

    在李东生身上，深深刻下了机遇的印记。他大学毕业后选择去了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身TTK家庭电器有限公司。28岁那一年他获得了当一个项目公司总经理的机会。可是在关系复杂的格局中，一切都需要他拍板的压力，迫使他退出TCL，调到政府部门负责外资引进工作。广泛的接触与开阔的视野，锻炼了李东生，1990年他获任TCL集团副总裁，1996年接任了TCL集团总裁。

    迎接李东生亲政的是一场深重的亚洲金融危机。TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李健熙在三星月亏损超过2亿美元的绝境中，发现了独一无二的产品及其技术含量等企业思维，告别低水平仿制大产品的老路，踏上自主创新的新路。而李东生缺乏这种产品和技术思维，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要事件。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。

    李生的认识还得到华人首富李嘉诚的印证。今年4月李嘉诚在与包括李东生在内的大陆30名企业家晤谈时说过：“中国企业的机会很多，但要做一个成功的跨国企业，你的市场必须要靠自己建立。我50年代创业不久就直接找到国外市场，摆脱了代理商，现在国内企业有自己市场的并不太多，值得深思。”当然，一如黑格尔所说，同一个寓言在一个小孩和一个饱经沧桑的老人嘴里有着全然不同的义。
 
    掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。

    1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，确定在越南投资超过亿元建成生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于索尼。但是越南市场全年的市场容量不及广东省的四分之一。依靠量产规模展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。

    其后TCL又尝试着征服印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场。这种试验一直续到今天，取得了相当的成果。2004年TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40%，战略OEM业务也取得170万台销售，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。但是，李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李生的目标是做一家世界顶级企业。

挺进欧美市场遭遇尴尬

    TCL选择欧洲为跨国并购的起始点，可谓独具匠心。从2001年底就已经开始物色合适欧洲公司，而当初接触的对象也不是德国的施耐德。但是面对挣扎在亏损泥潭中的施耐德，德国巴伐利亚州政府终于沉不住气了，主动找到了TCL。经过大半年的接触和谈判，最终的协议是TCL将全面收购施耐德的有形资产和无形资产，其中不仅包括施耐旗下的商标、生产设备，还包括研发力量、销售渠道和存货。

    施耐德本身是一家拥有113年历史的老牌家生产厂家，拥有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道。而其在欧盟拥有不小的市场份额，即使是2001年，销售也是41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和，而德国更是欧洲最大的电视机单一市场，其电视机拥有量为5600万台，目前年市场规模在590万台，而德国背后整个欧盟市场的容量是2200万台。李东生曾这样评价收购施耐德，“他能将我们带进欧洲的通信、信息等领域，这比我们重新在那儿推广自己的品牌来得快。这次是全资收购，操作起来会比较便利。”

    想象中的东西跟现实存在着巨大的差距。施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生2002年对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

    这种真挚的声部分传进了TCL决策者的耳朵：施耐德牌作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想。运作一段时间后，TCL只能望洋兴叹：欧盟市场近在咫尺，却不理睬TCL的施耐德彩电！面对这样的尴尬，李东生对媒体承认，收购德国施耐德是失败的。

    失败没有让李东生却步。在某种程度上，媒体的频繁曝光与荣耀加身，进一步强化了李东生的跨国并购意识。2002年李东生获选中国中央电视台年度十大经济人物，凭借收购施耐德的壮举，李东生又获美国《财富》杂志颁发的“2003年亚洲年度经济人物”奖，李东生成为内地企业家中获此奖项的第一人。品尝了越南和印度市场的酸甜苦辣，其间又经历了收购德国施耐德和收购美国高威达的“小考”，李东生一心惦着打一场真正的大仗。