一个具有较大规模的集团公司如何实现资源整合推动不同业务的协同发展？如何既能激发不同业务发展的灵活性又能防止各自为战？这是众多企业管理者思考的问题。在解决这些问题时，经营管理的“一体化”运作，往往被认为是实现企业资源优化配置的有效模式。

    一个具有较大规模的集团公司如何实现资源整合推动不同业务的协同发展？如何既能激发不同业务发展的灵活性又能防止各自为战？这是众多企业管理者思考的问题。在解决这些问题时，经营管理的“一体化”运作，往往被认为是实现企业资源优化配置的有效模式。IBM、Cisco等企业的纵向“Total Solution”模式和联想、华为的事业部管理模式，都被认为是成功的一体化模式。

    众多大型企业都走过这样的路，从一家企业做起，滚动发展出多家企业，这些企业间还出现了不同的形态和体制，有的还形成了子公司、孙子公司等不同的梯次。到了有效协同不够和难于管理的时候，往往开始一体化整合。但是，要实现整合并不容易。很多公司正是因为这样的整合而出现波折，或者是难以推进、或者是只能分拆，不了了之的情况很多，给我们留下过很多遗憾。

    作为中国老牌IT企业的浪潮集团最近就动了这么一个大手术，在孙丕恕总裁的主导下，不动声色地将浪潮服务器、浪潮通软、浪潮软件等一个个独立、分散的“小浪潮”进行了一体化整合，并从集团的角度对品牌、市场、渠道、资本等进行了一体化规划。虽然这期间产业界有很多猜测，媒体也有很多揣摩，甚至还出现了一些攻击性的言论和负面的报道，但孙丕恕总裁以一个企业家的坚强毅力执着推进，在刘九如社长面前，他明显流露出整合完毕充满信心的喜悦。虽然谈话很轻松，但孙丕恕总裁向刘九如社长娓娓道来的如何调查论证、统一思想，如何落实方案，以及如何规避风险等许许多多的细节与故事，发人深省。这是浪潮集团整合后，孙丕恕总裁第一次系统地向外界披露信息，现整理出来供业界参考。

“一体化”条件成熟——势在必行

    刘九如：我们约定每年都有一次深入交流的机会，你每次都带给我许多新鲜的信息。我获悉浪潮最近进行大的整合，从去年将软件与硬件业务纳入统一的“浪潮”品牌之下，以“一个面孔”面向市场，到今年，浪潮一体化整合从架构、模式到人事安排等方面的到位，这一系列大的动作，已经引起业界的普遍关注，你今天能否系统地介绍一下浪潮整合的情况？你为什么在这个时候推动浪潮业务的整合？是针对产业环境变化，还是针对客户的要求？

    孙丕恕: 我每次见你，确实都是我们处境关键的时刻，浪潮的业务整合刚刚基本完成，还在完善的过程中，也希望听到你这样的市场观察家和媒体专家的意见。你问得不错，浪潮的整合调整不是自我折腾，而是基于市场的变化和为提升客户服务而进行的大胆调整。

    产业发展到这个阶段，竞争力已经不仅仅是提供单一的产品，客户的需求也不仅仅是把产品卖给他们，作为一个老牌IT企业，浪潮集团的定位必须调整。我们必须实现从产品供应商到方案供应商再到服务供应商的角色转变。

    从公司内部层面看，浪潮不同部门有不同的方案，虽然品牌都叫“浪潮”，但是各不相通。这些产业单位我不能接受你，你也不能容纳我。大家虽然在一起办公，但更像联合国组织，在区域上没有统一的领军人物；在后台运营方面，也没能有效地发挥品牌的效用，难以形成完整的解决方案。因此，从浪潮集团本身来看，无论是品牌影响力还是资源的配置，无论是成本的有效控制还是各项业务的协同发展，都已经出现了很多制约的因素，这样一些制约自然促使我们调整。

    从客户端来看，其实浪潮的客户群很清晰，只面对商用客户。但我们却会经常听到客户反映，浪潮通软的一帮人刚走，浪潮服务器的一帮人又来了。连春节时客户收到的浪潮纪念品都会有好几个。在用户层面，浪潮的头绪很多，不仅没有一个统一的形象，而且更没有真正做到为客户提供解决方案。

    对于合作伙伴来说，在当今这个竞争激烈的市场中，只帮助他们做PC或只做服务器，利润率空间都很小，如果将软件纳入其中形成解决方案和增值服务，他们的发展空间就会更大。浪潮有这么好的资源，在推广行业应用软件的同时为客户供应硬件产品，或者在推硬件产品的同时提供全套解决方案，都能使合作伙伴的利润空间得到拓展，使他们在客户那里更有价值。

    实际上，整合是从去年初开始着手讨论实施，去年年底，我们在上海和山东成功地完成了两个示范，开始了真正意义上的“一体化运动”。

    刘九如：在这几年里，业界提出做解决方案的厂商很多，但是，不是所有的企业都能实现初衷。整合之前，浪潮集团旗下已有三个上市公司，业务也相对独立。整合过程中，这种关系如何处理？你认为一个企业要对自己的业务进行一体化整合需要具备哪些条件？

    孙丕恕: 分易合难，无论是中国企业还是外国企业，都面临着这样的问题。

    我认为，要想成功完成一体化整合，首要问题就是主管干部特别是高层主管认识要一致，这是件非常困难的事情。在整合的过程中，不可能把所有的流程都定义好，每个人的意见也不可能都一致，反对与顾虑总是要有。那么靠什么来推动？我觉得有时候要靠硬性推动——只要方向正确，就一定要坚决地去执行。左顾右盼，思虑重重，患得患失，都有可能出现偏差。

    这当中，除了高层主管的思想统一、意志坚定，管理部门的业务相近性也是整合的必要条件。服务器、PC、存储是浪潮的硬件平台类产品。浪潮也拥有ERP、行业应用等极具竞争力的软件产品。浪潮的软硬件产品具有较强的互补性。在行业方面，税务、石油、烟草和电信是浪潮软件硬件都比较有竞争力的行业。以前，浪潮做行业应用的人虽然能够理解硬件，理解集群系统，但是他们的理解还不如专门做硬件的人深刻，而做硬件的人又不如做软件的人更深地理解方案的优化。所以，浪潮的硬件业务和软件业务是“你需要我，我需要你”。产品和业务间的较强互补性使浪潮一体化整合具备了基础。

    然而，光有了业务互补性还不够，企业还必须具备几个有影响力的产品，这样才能充分发挥出整合的优势。在这方面，中国第一台小型机服务器就诞生在浪潮，浪潮服务器的影响力是业界公认的，ＥＲＰ也是浪潮目前最具竞争力的软件产品。

    刘九如：对于浪潮来说，一体化整合似乎势在必行。但从整个行业来看，我们却发现，各个企业谋求发展的路径不尽相同。比如说联想却剥离了服务业务，并购IBM PC部门，专注于PC领域。这种企业间的差异到底是由什么决定的呢？

    孙丕恕: 企业的业务模式决定了企业的发展方向，各家企业有各家企业的发展路径，追求各自不同的商业模式。有的是做产品，追求规模化，靠量来拼，联想走的就是这个路数; 有的是做集成、做分销，神州数码走的就是这条路。

    对于浪潮而言，IBM给了我们很大的启发，我认为，IBM的套路很适合中国企业学习。IBM是一个非常注重产品化的企业，无论是它的硬件、软件还是中间件，方案的背后都是一个个有竞争力的产品。浪潮定位为服务提供商，并不是仅仅为了方案而方案，我们强调的也是产品的竞争力，以整合的方式突出产品的优势，以特色的方案实现产品效能的最大化，这是浪潮所要走的路。

    不同的路径与方式并没有高下之分，只有是不是适合企业定位的区别，适合自己、能够有效提升企业竞争力、有效为客户服务的路，就是一个企业最应该选择的正确之路。