黄光裕 ： 国美的发展要在消费者得利、我们得利、供应商得利三者得利的情况下才能发展更好，工厂的这种想法我们也理解，但是实际上不会出现这样的问题。因为我们的某个区域，能够跟它进行精细化的合作，就可以减少不必要的费用，而且在信息对接方面，我们可以取得更强的优势，这应该是减少了我们的成本投资。在这块我们做好了，我们认为就足以了，并不需要工厂让更多。实际上厂家现在也没有什么技术，即使我们要了，我们还是有对手，它也会逐渐偏离我们。怎么降低成本，是双方探讨的问题，谁挤压谁的问题，这个问题以前没必要担心，以后更没有必要去担心。我相信，企业的集约化程度越高，合作的空间越大，会给双方带来美好的前景。

　　新浪财经 ： 国美除了价格优势、规模优势，在核心竞争力方面相比苏宁、大中有哪些强项？您有相信靠企业优势来完成此次整合吗？

　　黄光裕 ： 我们相信我们有这个信心。国美的优势大家有目共睹，国美实实在在做出来的对消费者的服务，应该说，我们是做得多、说得少，实际上我们是远远高于我们的竞争对手。当然，我们也不排除国美是低价取胜，所以做任何东西大家都会感受到低价，别的事情我们做了很多，但是大家可能没有在意。这也给了我们的对手一个机会，他没有很强的东西可以说给消费者认可，所以打服务，实际上，国美的服务已经远远超过对手了，价格这个问题对手没有办法和我们竞争，应该说，在服务上，我们也是有很大的优势的。

　　新浪财经 ： 您在并购永乐之前，去广东做过一次慈善捐款，请问这是不是显示您当时对永乐并购案已经胸有成竹了，是不是体现了您对永乐 的并购策略？

　　黄光裕 ： 这和并购没有任何关系，这是我们几个月前就做的一件事情，当时只是把钱送过去。

　　新浪财经 ： 如果有这样的机会，全国的消费者站在台下，让您用一句话介绍国美，您会怎么说？

　　黄光裕 ： 实际上，我们有一句广告语“买电器到国美，花钱不后悔”，我相信，大家会认可国美的。

    黄光裕：和李嘉诚相比，我还需要学习

　　网友：我是您的潮汕老乡，最近您捐款500万元作为新河助学金，为新河的发展鼓帆，对我们潮汕的青年朋友，您有没有什么寄语？

　　黄光裕 ： 谢谢这位老乡，我对“潮汕”的名字很亲切，这次回去也没有机会回潮汕。我认为，在社会上，挣钱的机会很多，做什么事情都可以赚钱，但是作为年轻人，还是应该脚踏实地，先做好一件事情，把事业放在第一位，把金钱放在第二位，只要你能够做成一件事，我相信，未来能够做成更多的事情。也只有做到一件事，未来才能找到你的价值所在。尽量减少机会主义或者投机的做法。

　　网友：黄先生您好，本人也是家电产业的一员小兵，在您的带领下成就商业神话，成为了我们的偶像，从国美内部的说法，您喜欢和李嘉诚比较，请您谈谈您和他的比较。

　　黄光裕 ： 我从来没有和他比，也没法比，他已经成为一个巨人，不是一个普通人。再有，我们两者的企业发展起来的社会环境和时间都不是很相同。有两点，第一，不是一个重量级，第二，发展的背景不同。李先生当然值得我们学习，他的事迹也很多，值得我们研究，肯定会学到很多东西。

　　网友：当时创业的时候抱着什么样的想法？您最困难的时候是怎样渡过的？

　　黄光裕 ： 刚开始创业的想法，也并没有人告诉我应该怎样做，只是先从小事做起，再慢慢做大事。当时是基于为了做事、为了满足自己的基本生活需求的出发点去做。当然，很快地我们找到了一个很好的发展支点，就慢慢做起来了。谢谢。

    黄光裕：对钱，我还处于不够花的状态

　　新浪财经 ： 我认为资本的发展将经历这样几个阶段，首先是原始资本阶段，第二是理性资本阶段，第三是人性资本阶段，这是资本发展的高级形态，将更注重关怀、道德，比如国外的巨富比尔·盖茨建立了慈善基金，把财富捐给社会，正好您捐献了500万，请问您是否赞同我说的以上三个阶段的观点？以后您将如何继续做善事？如何积累您的财富？

　　黄光裕 ： 我觉得这种说法也是对，但是每个人都经历过成功或失败的过程，这个过程并不是有一个固定的公式来衡量的，对这种观点，对某个人来讲可能是基本准确的，大多数人可能会按照这个规律去走，总的，基本还是认同这个观点。

　　对于财富的处置，我现在还没有想那么远，比尔·盖茨他们已经是积累了很多的财富，多到花不完，我还处于不够花的阶段，积累的阶段。而且我还年轻，还要继续工作。从生活的角度来讲，其实并不需要花那么多的钱。但是从社会责任的角度来讲，我认为，这是一个可以做事情、可以发展的平台，确实还要去继续做。这是一个社会同期的标准，你只有超越其他的标准，才能把事业做好。至于将来的目标，还不好说，我相信，我总希望事业多多益善，挣更多的钱更好。

　　新浪财经 ： 去年的时候您成功收购了深圳的宜好家，收购之后也有一些员工被辞退，今年和永乐合并以后，也有永乐员工跳槽到苏宁的消息，您对此有什么感想？我记得您曾经说过不会大规模裁员，那么，整合肯定要对两家公司进行改变，请问整合的裁员比例是多少？当两家的店在地域上有交叉的时候，是不是要整合成一家还是要继续做两家品牌？

　　黄光裕 ： 我在几个场合都谈过这个问题，用人的原则，我们是用有德、有才、有诚信的，这是肯定的。这次和永乐的合并，对用人的观点和原则是不会改变的，我们会用国美内部的标准去衡量新加盟的员工，我相信，制度上我们已经很清楚了。

　　这次的合并，尽可能还是要给大家一个适应期，让大家更好地感受到我们企业的规章制度，能够为企业更多地服务。裁员并不是我们必须要做的，现在我们已经在很多场合上表示过，我们内部会有更好的发展，不管是大规模还是小规模的裁员，我相信不会出现这种问题的。

　　对于门店的整合计划，昨天我也谈过这个问题，我会采用差异化错位经营，保留商品，让它产生良性的竞争，通过这么多门店划分各种层次，来满足消费者各种不同的需求，创建各种经营模式，例如在几类中划分出不同的门店，不久的将来我会公布这个问题，因为毕竟现在还没有真正实施合并后的具体动作，这些东西我们现在不能加以更多的假设和讨论。

　　新浪财经 ： 并购的目的主要是规模经济，但是能否实现规模经济是有很多要素的，黄总在哪些方面比较有信心呢？

　　黄光裕 ： 其实开店并不是很难，仅要一个规模，对我们并不是很难的事。我想，并购是为了让企业更安全，从安全的意义来讲，是非常深远的。

　　追问 ： 目前哪里不安全了？是盈利不好吗？

　　黄光裕 ： 千万别这么说，现在国美没有什么问题，是要加强安全度。就像你每年去体检，不能说就有病了。你从意识上要考虑怎样加强企业的安全度，不能等真正出了问题再解决问题。

　　网友：北京有一家企业与国美的强势市场重叠性很高，互补性不强，收购对国美可能贡献不是很大，当然，如果被苏宁收购，就会对国美构成比较大的威胁，这时候您如何选择？