1月5日晚上22时40分，黄鸣从上海到达济南国际机场，在回德州的路上接受了本报记者的专访。他刚刚在上海与严介和等人一起，做完一个关于中小企业创新成长的演讲。在过去的几天内，他马不停蹄的参加了数场演讲，为太阳能事业或企业管理布道。这位皇明集团的董事长，已经逐渐脱离公司的日常管理，把很大的一部分精力放在社会事务上。黄鸣说：“我开除了自己。”

　　在刚刚过去的中央电视台2005年年度经济任务评选中，黄鸣入围了前20。十年“寒窗”之后，这家成立于1995年的中国本土太阳能企业，被越来越多的人所熟知。2005年也是一个能源紧缺年，可再生能源受到了前所未有的关注。黄鸣是发起《可再生能源法》通过的全国人大代表之一。许多太阳能光伏企业在这一年大出风头，皇明现在每年推广的太阳能光热面积超过了欧洲和北美的总和。2005年，这家销售增加了70%的公司，能否继续在新能源的年代大展拳脚？ 访谈

　　记者：您为什么说要开除自己？您现在年纪在47岁，下雪天还能踢球，可以说年富力强，为什么反而要淡出企业管理？

　　黄：今天我在上海的演讲论坛上说，中国的民营企业，发展到5-10亿(销售额)或者说到中等的时候，就遇到瓶颈和困难。为什么会遇到这种困难？我想有两个东西在起作用。从产业的角度上说，我称之为“万燕”模式，技术上过去有过创新但是没能保持，在内部管理上，过去的成功反而可能成为一种包袱。

　　我有这么句话，创业时不能“听话”，一听话就不容易成功，一杆枪包打天下。因为没有成功的模式可以模仿，就只有创新。并且企业到中等规模以后，必须要创新。在一次全国人大会议上，一个特级教师的代表在跟我聊孩子教育问题的时候，给了我很大启发。企业员工跟孩子一样，要给他们空间。企业这么大了，一个人管不过来了。

　　记者：您这次入选了中央电视台2005年年度经济人物，您觉得您为什么能够取得这个荣誉？

　　黄：我自己曾以为是两个方面，一个是皇明为世界太阳能的市场化应用树立了一个样板，一个是皇明为推广太阳能做出的种种努力，比如各种科普活动。十年内，皇明公司累计推广太阳能800万平方米，相当于整个欧盟7-8年、整个北美16-18年的推广总量。

　　后来央视只让我说一点，我想了几小时，我想最大的原因还是后者，我本人可以说是太阳能行业的斗士。让公众更多的了解太阳能，为太阳能事业奔走号呼，这可能是我为社会公益做出的一点贡献。

　　记者：据我了解，国际上松下等企业80年代在中国也曾经推广过太阳能热水器，国内也有很多的太阳能热水器公司，为什么皇明在1995年成立，却超过了这么多对手？甚至在全球范围内，在光热应用市场皇明都是最成功？您觉得皇明最核心的竞争力是什么？

　　黄：还是创新。皇明在营销模式上、产品制造上都有很大的创新。我们在推广太阳能的时候，十年来开了无数场科普讲座，太阳能宣传队走过上万里。通过这种模式让公众认识到太阳能，没有对太阳能行业的狂热，是做不到这一点的。

　　就行业本身来说，我们始终在制造行业标准，对产品品质高度要求。我们在2005年做了原配一体机，就是要把主机和配件都规范化。皇明在光热市场上的技术，是世界领先的，其实有我们中国人自己掌握的核心技术。

　　记者：在皇明十年的发展中，您觉得最大的危机是什么？

　　黄：2003年，企业遇到了很多困难，最危险的事情是“两条路线”的斗争。在创业初期，说不上万众一心，没那么多人，但是总之是大家一心吧。大家都不懂，我说什么干什么，执行力特别强。但是到了后来，每个人都有了经验，也都有了自己的想法，慢慢就形成了路线之争。

　　我听过杰克·韦尔奇的一个报告，别的都忘记了，记住一句话，有一种人不能用：有经验有能力有影响力，但是不认同。当时我的想法是对的，企业该怎么走。企业内的主流也是认同这个看法的，但是也有一部分不认同。斗争很激烈，企业发展肯定受到影响。我处理这个事情的办法很简单，我说，别争论了，我就要这个方向。那部分人知道我已经做出了选择，自动的退出了企业，当时走了有几百个。我们内部也开展文化认同，业绩考核，优胜劣汰，又走了几百个。2003年到2004年，我们走了上千个员工。但是，销售和利润却上去了。2005年我们销售增加了70%，利润翻番了几番。