提问：在日本，企业的员工大多数是论资排辈才能够晋升，在中国，员工的晋升制度如何，员工在佳能有多大的发展机会？

　　小泽秀树：佳能很早以前就废止了刚才你说的员工序列制，其实年工序列制，就是你刚才说的论资排辈，代替的是讲求实力主义，很多年轻有为的人很快晋升到很高的职位，薪水也会非常高。

　　提问：请问中国的销售人员与日本的销售人员有什么不同点，你对中国的销售人员有何建议？

　　小泽秀树：我进入佳能的时候，做的是销售，那个时候我每天都出去销售佳能照相机，在佳能里面，作为一个从最基层的销售人员成长为总裁，也是不太多，我是其中一个。在中国，我们的销售人员基本上都是名牌大学毕业的学生，说到有什么不同，我觉得作为一个销售人员，如何降低自己的姿态，让人家买我们的照相机是一件非常重要的事情。

　　提问：关于培养商务性格，是你本人自我总结的，还是从其他理论得出的，如果方便，你认为是运用商务性格取得成功的例子？

　　小泽秀树：其实我最初是一个非常害羞的人，因为我做销售人员的时候，要和一些买方公司的老板见面，他们比我在这个领域里面有经验，而且是年长的人，所以我很羞与跟他们交谈一些工作上的事情，后来我养成了这种商务性格，成为一个比较成功的人。举一个比较实际的例子，我在香港任总裁的时候，赶上了SARS，那时候没有人买东西，大街上都寂静无比，当时人们都想着不出门，但是作为一个生意人不做一点事情是不可能的，于是当时做了很多的促销活动，使我们的销售成绩一举增长了54%，并且在这一时期使佳能的知名度急速地扩大。

　　提问：从你个人的层面来说，你个人的性格是否适合做一个管理者，你的商务性格是怎样形成的。在你的眼里怎样才是一个好的CEO？

　　小泽秀树：我的性格是否合适做管理者，最好问问我的一些员工，他们可能比我更清楚。说到我自己的感受，首先来讲，我是比较喜欢和人打交道的，我很喜欢人，因为组织是人的集团，如果讨厌和人交往，讨厌人，我觉得就成为不了管理者，所以喜欢和人打交道应该是管理者最低的条件吧。

　　我们公司的文化是不分级别，不分层次之间的互相沟通，包括保洁人员和社长之间，比如我自己每天坐电梯的时候会和保洁人员打招呼，也会和前台的人问好，所以我认为不喜欢和人打交道，不喜欢人的人是不会成为一个好的管理者的。

　　提问：佳能非常强调产品的多元化，多元化意味着高风险，小泽先生怎么看待这个问题？

　　小泽秀树：多元化讲起来很容易，但实际做起来是非常难的。佳能已经有70年的历史，从最开始的照相机，后来发展为医疗器材、半导体、复印机、打印机等，这一系列的变化证明我们有挑战创新的勇气。在这样的一个规模之下，要保持现在的产品和技术，并且同时要有新的发展，如果不这样，企业是不可能持续发展下去，也是不可能做大的。接下来我们正在准备大幅面电视的上市，这个被称为SED，这和最高的领导者挑战新事物的勇气是分不开的，刚才提到的御手洗毅先生，他要求我们有面对未来，挑战新事物的勇气，所以在SED的发展上面倾注了我们的力量。