关键词：佳能相机 佳能创始人 首席执行官

　　2006年12月21日，华商名人堂系列高校巡讲中，佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树先生来到中山大学，以“佳能 红色激情”为主题，进行了一场精彩的演讲和讨论。

　　佳能创立于1937年，创始人御手洗毅最初是一位妇产科医生。2005年，佳能全球营业额330亿美元，获得了《财富》杂志世界最受赞赏企业全球第30名。

　　小泽秀树认为，佳能中国的发展有赖于文化风貌的改革，其中重要的一方面就是进行红色激情的革新。在他的领导下，佳能中国已经采取了多个措施来推进“红色激情的革新”，而革新的目的是使员工养成商务性格，最终达到感动顾客的目标。

　　演讲

　　我演讲的主要内容是关于佳能的企业文化是怎么样培植、培养出来的，企业文化是企业成功的基础。

　　首先介绍佳能的企业文化，企业DNA是怎么形成的，其次是佳能亚洲、佳能中国是怎么进行企业的文化风貌改革的。如大家所知，2006年佳能公司的销售额达到350亿美元，折合成人民币是2800亿元，全球员工总数12万人。全球有235家公司，其中的19家在中国。

　　佳能的创始人御手洗毅先生做了12年佳能总裁，他是第一位将佳能的企业DNA植入佳能体内的人。他创立了企业最初的三个DNA。第一个，非常重视技术；第二个，挑战和进取的精神；第三个，尊重人，所以他创造了自发、自治、自觉的“三自”精神。这“三自”精神一直植根于佳能的DNA中，我们已经代代相传了70年。

　　佳能的第二个时期，也是中心期的总裁是贺来龙三郎，他实际上是在中国长大的，一共任了12年总裁。贺来龙三郎在任期间，主要强调三个基本战略。第一，重视技术，尤其是专利的申请；第二，强调多元化；第三，走向世界，实现全球化。

　　在重视技术方面，贺来龙三郎先生决定把销售额的6%-8%用于研发费用。他坚信研发上的投入一定会带来新产品的开发、研制，从而带来企业的效益。佳能在过去十年当中，在美国专利累计数目的排名位于第二位，仅次于IBM公司。

　　说到多元化的基本策略，贺来龙三郎先生提到的话是“右手抓照相机、左手抓办公设备”。随着公司产品的多元化，销售额也不断增加。目前，照相机所占的销售额仅占总体销售额的30%。

　　第三个发展时期是在御手洗冨士夫任佳能总裁期间，前后共10年，2006年10月升为日本经团联的会长。到了御手洗冨士夫先生这一任，他使佳能进一步发展壮大。他把佳能企业发展分成三个阶段，每一个阶段也叫做“五年计划”。

　　第一个阶段(1996-2000)，主要强化财务体制，当时的佳能在财务上还不是很强，主要是银行的负债比较多。当时，我们的负债达到800亿日元，现在佳能几乎没有负债，都是自有资金。第二个阶段(2001-2005年)，主要是加强各个产品的产品力。要强调加强各个产品的销售必须是每一个产品、每一个部门都有专人负责。第三个阶段，进入2006年以后御手洗冨士夫先生已经不再是佳能集团的总裁，但他仍是佳能集团的会长，他还拥有最高的决策权，所以他决定扩大我们的事业领域，开拓新的事业领域。