制造企业的命门

　　“比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置规避制造过程中的变量。”

　　2006年，比亚迪组建了手机整机组装(EMS)事业部，即第九事业部。这一年手机零部件业务为比亚迪贡献了51亿元销售额，9亿元利润，占其税前总利润的63%。这样的规模在全球行业中并不算大，但高盛、花旗、野村证券的分析师们从诺基亚、摩托罗拉、三星这样的大公司收集到的信息是，比亚迪已经成为这些大厂在外包时的“第二首选”，而第一正是郭台铭的富士康。

　　除了台湾鸿海集团旗下的富士康能够让王传福竖起大拇指外，即使是像位列世界500强的伟创力也难入王传福的法眼。这不仅是因为大部分手机组装企业都如伟创力一样把引进一流的生产设备、建设近乎完美的现代工艺流程作为自己的核心竞争力，更重要的是，王传福觉得，这些企业并没有真正掌握自己的命运。

　　什么是制造企业的命门？王传福认为是一种自上而下的垂直整合能力，这种能力是那些全球看起来很庞大的EMS企业所不具备的。如果把一个手机的生产分为三个部分，最顶端是设计，中间是组装，最下端是各种零部件的生产制造，那么绝大部分的美国、新加坡、中国内地和台湾的EMS企业多年来只从事中间环节，即整机的组装，大部分零部件要通过采购获得，而每家零部件供应商的利润是必须加以保证的。设计方案也依赖于厂家提供。

　　比亚迪则是从手机零部件做起，逐步自下而上进入手机组装和设计的环节。如今，像诺基亚这样的客户只需要提出要求，比亚迪就能提供从方案设计到最终生产的完全一站式ODM服务。“代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是我们的零部件，卖我们的技术。”王传福如此解释。

　　在这套垂直整合战略中，最核心的其实是研发设计，而这也正是比亚迪上万名工程师的任务所在。只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降低到最小。

　　“一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的基因，一部分是后天的培养。如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70%-80%来源于他的设计，20%-30%来源于他的制造。设计得好，70%-80%的品质就保证了，制造上也要把它造好。”王传福如此解释。在他眼中，无论汽车还是手机，都是设计占主体，决定了70%甚至更高的品质。

　　“每接到一份客户的手机代工订单，比亚迪都可以在内部对各种零部件产品的成本进行调整，以保证整机的毛利在一定水平之上。这就是一种垂直整合的能力，我们对利润的控制能力掌握在自己的手中。”孙一藻说。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%-20%，完成的速度要比别人快1/3。而比亚迪的下一步是进入手机软件领域。诺基亚每年在手机软件方面的采购额已超过数十亿美元，在王传福看来，他大量的工程师又可以派上用场。

　　除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，但和手机零部件模具相比，汽车模具对整个产品成本的影响力要多上数十倍。

　　他曾到日本的汽车模具厂参观，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼。“原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”王传福说。他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。

　　在2003年1月收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。如今，不仅F3、F6的所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购，并装船运往海外。

　　模具自给自足的好处不仅仅是成本的降低。“通常一个车的外型设计要分包给几个模具厂，很难做到在设计的过程中与模具厂进行时时沟通。此外，模具厂往往向规模不大的汽车企业要很高的模具开发费，一套模具经常要几百万、上千万，这些资金已经足以让比亚迪建起一座汽车厂了。”廉玉波对此深有体会：“现在我们自己造模具，不但可以在车型设计的过程中与模具厂随时沟通，节省大量沟通成本，而且也控制了利润的外流。”

　　造物先造人

　　“我有三万名中国的工程师，这和三万名美国的工程师，成本会是一样吗？这个世界就这么不公平。但他们的价值，创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国还强一点，中国不像美国人要享受生活，中国人是工作第一。因此，我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。但是我们为什么搞不过他们？因为我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。‘中国制造’今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。”

　　王传福所谓的万人工程师队伍，大都是毕业不久的年轻人。他不迷信海归专家，也不喜欢请猎头去高薪挖角，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。”现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。

　　比亚迪汽车销售总经理夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生。他还记得，那一年王传福亲自到北大来招聘，当时的比亚迪只有不到2000人，而且是第一个敢进北大招聘的民营企业。夏治冰和他的很多同学还第一次碰到这样招聘还请人吃饭的企业，饭桌上王传福谈的全是想怎么把比亚迪做大，希望同学们能参与到这个事业中来。夏治冰进来后，发现锂电池事业部只有几十人，他的工号是第72号，今天光这个事业部就有2.6万人。那一年之后，应届毕业生开始以每年翻几番的数量进入比亚迪，到2006年，毕业生的招聘数量已达到4000人。

　　刚毕业的学生在比亚迪被委以重任。夏治冰进入比亚迪的第一个任务是为锂电池事业部寻找20万的贷款。刚刚走出校门，对社会知之不多，比亚迪又是一个名不见经传的小民企，夏治冰碰了一个又一个钉子。没能完成公司交给的第一个任务，他觉得很灰心，但并没有停下脚步。直到中国银行某个支行的行长听了夏治冰的介绍后，看好比亚迪的成长性，提供了200万的贷款，夏治冰赢得了自己在比亚迪的第一个自信。在被调往比亚迪汽车销售公司之后，夏治冰继续用毕业新生组建自己的团队。正如当年他所走过的路一样，这些新人的第一个任务经常是和一个资产规模达数千万的经销商去谈合作、做生意。

　　在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师90%是2004年以来毕业的学生。如果是在国企，他们首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车。如果是在外企，可能还只是一个试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，什么核心技术都能接触，两年可能已经干过两轮车(F3、F6)了。比亚迪每年在上海外高桥保税区花几千万元购买全球最新的车型，让这些学生们来拆，拆完之后要写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一台，买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。一些年轻的研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福知道了，二话不说用钥匙把自己的进口奔驰划破，然后说：“现在你们可以去拆我的车了。”

　　对于成长快速、可做帅才的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断提供机会，为他们创造新的平台。十年中，比亚迪的产品事业部从不足十个迅速扩张到二十几个，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁，1999年大学毕业后进入比亚迪。王传福在2002年底筹备众多事业部时这样许诺，任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元的话，就可以从比亚迪股份拆分出去，单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。

　　如果有什么事是王传福创业十三年来觉得最难的，就是如何发挥人的主动性。“在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是行不通的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。”王传福说。

　　比亚迪的工程师中有相当一部分是硕士、博士、博士后。尤其在上世纪九十年代中后期，博士很有点被神化的感觉，似乎一进企业就应该是解决所有技术问题的高手。但他们的强项往往是扎实的理论功底，而缺乏实际操作的经验。因为被推得很高，却又在短期内做不出成绩，这些人没有发挥出价值，就选择了离开。王传福也曾在这样的问题上有过失误，后来他总结出一套办法，博士们一进门就先把他们拉下“神坛”，事先就声明博士们某些方面还要向工人请教，在一些方面甚至要从头学起。这样技术队伍的氛围就融洽了很多。

　　“任正非应该知道我这种感觉。企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时对技术人员要理解。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他收入高，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和理念，钱再少也跟你干。”王传福说。

　　他是这样计算人工成本的。“比如说我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。我们的车如果自己的工程师做这些图纸，画这些图，2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人？”

　　王传福孜孜以求的，正是把“中国制造”的优势发挥到淋漓尽致。这意味着不仅要管好普通的工人，还要用好工程师。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、职工公寓、标准的足球场、幼儿园、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭已经是不成文的规定。

　　王传福承认，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。“我们公司推崇的是造物先造人这么一个概念。全球品质体系有两类，一类是欧美的品质体系，从上到下，ISO90001等等。日本是另外一个品质体系，日本不强调大的体系流程，他强调人的管理，你所有的体系都要靠人这个节点来执行的。”

　　2002年12月，王传福曾和孙一藻等一行三人到台湾鸿海拜访富士康的掌门人郭台铭。王传福对郭台铭为了拿到订单可以站在客户门口，做一些很卑微的事而敬重他。但郭台铭经常是谈到一个问题就按一下电话，让守在门外的相关负责人进来汇报工作，汇报后还不许走，最后所有被叫进来的人都毕恭毕敬地靠墙一字排开。这样的霸气让王传福觉得很不舒服。王传福更希望能在比亚迪营造一种“家”的文化。