同时成为知识大师也意味着该员工在职位和薪金待遇上都会比其他员工获得更多的倾斜和重视，中国惠普正是通过知识大师的巧妙计划给所有员工一种启示，主动将自己的知识和经验拿出来和大家一起分享将会获得公司的认可，并能够获得额外的经济收益。由此，建立了知识管理体系的模范生计划之后，高建华也并没有放松对团体学习方式的不断发展和完善。从2001年年底开始，中国惠普公司开始创立了企业内部的读书会。员工可以自由组合，成立不同主题的读书会。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。书评要说明的是：你从这本书中学到了什么，这本书对我们的工作有怎样的启发呢？撰写过书评的书，3个月后公司可以给予报销书费。此外，为了更加便利员工有目的的读书，惠普中国更是拨出几万元的专款购买了一大批书。如今位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心就有一个相对应的阅览室，专门存放被推荐的图书。高建华一直有着这样的期望，在公司的阅览室里的每本书都有书评，大家一翻开书就可以看到书上讲什么，需不需要拿回去看，这样大家可以在最短的时间里吸收更多的知识。

　　高建华一直非常欣赏麦肯锡公司内部那种全方位的知识分享体系，无论哪个咨询顾问在工作上遇到问题需要帮助时，在公司内部的知识库中他就可以找到解决类似问题的成功先例，因为麦肯锡一直善于总结自己的一些成功和失败的案例以及典型应用的实例，以备不时之需。高建华认为中国惠普一直尝试着运用类似的方式搭建自己的整体知识网络。无论是运用知识大师计划来总结以往的成功经验，还是汲取中国文化传统利用师傅带徒弟的方式，每个高层管理人员一人可以带三个徒弟，徒弟有权参加师傅的高层会议，可以学习师傅的做事方式，师傅也有义务给予徒弟相应的工作建议并对徒弟的职业规划进行指导。又或是开展各种各样的经验交流会，包括非正式的。有时就是喝咖啡的时间，你会发现许多员工在一起聊天，而高建华对于这种交往模式非常支持，他认为很多员工之间的人际关系正在这种轻松随意的场合里建立起来的，这种交往方式使得员工的关系更加密切，有利于知识的相互交流。而由此正是朝着高建华所理想的发展路径来架设惠普中国的知识管理体系，即先从文化上影响、再搭建内容、最后形成系统，从而将所有步骤流程规范化。当然可以想见的是，如果没有当初惠普和康柏的突然合并，按照高最初的理想和远景，也许现在中国惠普的知识管理体系已经进入了最重要的阶段，即整合信息系统的阶段。遗憾的是，现在看来这这还只是一个假设。

　　不过，最让高感到庆幸的是，尽管最终知识管理的信息系统没有如愿形成，但许多实用的知识管理方法却在惠普中国得到了保留。如今中国惠普的员工不仅习惯于光顾自己公司的阅览室，读读书写写书评，同时也常常在自家的内部网页上分享自己的成功经验，并积极为自己的继任者留下工作提示或是检查清单等等，而高管们也会经常在自己内部的论坛上和下属们做个无界限沟通。这一切也许正是知识管理的自身魅力所在吧，毕竟中国人早有成语，三个臭皮匠顶得上一个诸葛亮，干事还是人多力量大。同时，在一个充满着互助精神、能够充分表达自由思想的企业内工作，对谁都可算是一件美事。

　　中国企业的

　　知识管理缺钙症

　　正如前文所述，虽然高建华在惠普中国的CKO生涯随着三年时光匆匆流转早已谢幕，但中国国内的知识管理的热潮却已经被一些IT企业悄然点起了星星之火，如联想、中国移动、明基电通等等。联想的CKO张后启所建设的内部知识管理体系，更是横跨联想内部的整个流程，从联想客户服务部，到联想的人力资源部，再到市场营销部门，一步步走来不仅雄心可见，似乎也早已超越了原来单一的知识管理的内涵，变成了一场企业内部管理的流程再造活动。

　　面对国内的知识管理热潮和不断涌现的学习型组织的企业，高建华的冷静似乎令人有点不解。他的那句“知识管理不是雪中送炭，而是锦上添花”曾经招来许多非议。但高建华对此却依然坚持着自己的观点，他说：“我曾经做过CKO，知识管理对于企业的重要性我非常了解，财富500强的企业有35％都设立了相关的高管职位。但有必要澄清的是，中国的许多企业是否具备了建立知识管理体系的条件？”

　　高建华坦诚，今年刚刚发生的华为员工的加班过老劳案例令他感到十分痛心。而他也从这个例子中反证了自己的观点，中国的大部分企业首先还不懂得如何让自己的员工满意，更不要说珍惜员工本身了。中国大部分的企业令人印象最深的正是那沉闷车间中密密麻麻攒动的人头，生产线的工人正是中国企业中员工的最重要组成部分。换句话说，中国所谓的许多成功企业大部分都是蓝领企业，而不是白领企业，知识管理体系的建立根基在于要管理企业内部不断丰富拓展的知识和讯息。但在许多中国企业内部，高建华认为其实并没有太多真正独创性的知识需要管理。

　　“我们大部分的企业仍然处于所谓的纵欲式的增长，满足于厂房的扩大，销售额的暴涨，人员不断膨胀，惟独不去考虑我们的产品是否应该令客户更加满意。我们是否可以创造出更多新型的替代产品，我们是否会成为最令员工满意的企业，最受尊敬的企业！”高建华分析道，无论在惠普全球或是中国惠普公司，知识管理体系可以顺利建设并广为应用，原因还在于惠普原有优秀的企业文化，尊重员工，为客户创造价值。

　　这两点说到容易做到却很难，几年前北京寒冷的一个冬天里，某知名电脑企业的突击性质的裁员计划曾经令多少高科技人才心寒，一位现已任职于交易网站的原该企业员工回忆说：“那种裁员方式像是刮起了一场飓风，在人们都没搞明白什么情况之前就完成，令大多数员工很难接受。没有原因，没有解释，没有时间，只有一纸冰冷的命令。人们在几个小时中结束了在这家著名企业的供职历史。”在高建华看来，这种裁员方式可以说是最糟的一种了，他认为自己之所以会在离职三年后仍然写出了这本《笑着离开惠普》，正是由于惠普之道的根本正在于尊重每一个人，包括善待离职员工，自己三进三出惠普，十几年的情缘正是在于惠普这样人性化的工作环境氛围。

　　而从另外一个角度来看，知识管理的核心部分正是要充分发挥知识工作者的创造力，使得他们能够富于激情和想象力地更好地投入自己的工作。这一切的基础正是建立在一个人性化的环境之内。汪丁丁日前撰文抨击目前的中国企业只关注成熟劳动力的现实工作状态，忽视劳动力的培养成本即教育成本和维护成本即医疗成本，进而产生了一系列血汗工厂最终引发了珠三角地区旷日持久的民工荒现象。一个有趣的问题横亘于其中，为什么这些血汗工厂的企业主不愿意提高工人的工资呢？原因非常简单，因为这些血汗工厂的唯一竞争力正在于工人低廉的劳动成本，如果失去这个显著的低价优势，那么他们的产品将随时被代替。而正由于这些企业主已经满足于从低廉成本中赚取相应的利润，却没有抓住机会提升自己的产品同时提升自己企业内的劳动力价值，最终的结果只能是如今双输的局面。

　　高建华认为这也正是许许多多中国企业或多或少面临的问题，对于低成本的迷恋，和对于员工劳动力价值的忽视成为了未来丧失竞争力的前兆。“我认为惠普的管理中最迷人的一点，正是在于我们将员工的需求放在了第一位。因为作为管理者来说，他的客户就是他的部下，这些人是管理者最主要、最直接面对的内部客户。让部下满意，就是为公司的利益着想。惠普每年都会进行员工满意度调查，内容涉及了公司战略、企业文化、决策机制、人际关系、福利待遇等等方面。对于各级管理者来说，员工满意度调查是衡量管理者水平的一项重要指标，也是监督管理者的一个手段。从中可以看出，你对员工好不好，员工在这儿工作开不开心，你是否能够公正公平地对待员工，能否与员工保持很好的沟通，是否能主动听取员工的意见，并按照员工的意见改进等等。”高建华认为，只有真正让自己的员工满意才能真正让自己的客户满意。

　　而话说回来，国内企业往往简单的将知识管理和学习型组织理解为，给员工买些书籍，大会小会做个宣传，最后仅仅请专家做做培训就万事大吉了。在高建华看来，这其实只是对知识管理的一种表面化工程，正如IBM认为的那样，知识管理可以改变员工的工作、学习方式和价值观，那么推行知识管理的企业内部也必须首先营造出尊重人才、积极创新的良性文化氛围，否则一切不过都只是看上去很美罢了。

　　牛根生曾经对高建华的著作做过这样的评价，我们要像进口粮食一样进口知识，像进口有形资产一样地进口无形资产，这本《笑着离开惠普》是高建华先生为我们“进口”的一部杰出的“管理学速成”。高建华认为这个评价令他很开心，因为撰写这些书籍或是宣扬自己的观念其实目标很简单，他说：“我希望，中国的企业能够更加健康地成长壮大，最好是走上一条真正成功和正确的道路！同时也希望中国能够诞生出更多如惠普一样赢得全球尊敬的企业！”(责任编辑:韩文明)