知识管理的浪潮正在全球企业界涌动。那么，什么是知识管理？它能解决什么问题？相信惠普（中国）原首席知识官高建华先生的实践和思考能带给企业界朋友们一些启发。

　　他写过的书和文章数量很少，仅有的两本专著中，就有一本令蒙牛的老总牛根生(牛根生新闻,牛根生说吧)心生震动，这本书叫《不战而胜》，牛根生说这是少有的对他影响至深的书。
 
    他的职业生涯一波三折，但每次改变都叫人刮目相看，从大学老师到外企雇员，从职业经理人再到企业咨询顾问，每一个角色都被他演绎得精彩万分。他外表温文儒雅，内心却坚韧独立，曾三进三出惠普，也曾大胆试水苹果电脑的中国市场。他曾是优秀的工程师，外企高层中的管理精英，又同时是畅销书籍的作家，长于实践成绩斐然的战略管理和营销专家，而这种种绚丽的光环之外，他，本文的主人公——高建华，更曾有着与众不同的工作经历和特殊的职位称呼，中国惠普首任CKO（知识官），从2001年上任到2003年离开惠普，高建华在中国惠普内部将知识管理这个抽象的理念化作了企业组织生活中的点点细节，尽管由于2003年惠普与康柏的合并，惠普对知识管理的进程进行了相应的调整，高建华两年的CKO管理工作暂时划上一个句号。

　　但正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所一再强调的那样，21世纪，组织（包括企业和非营利性组织）最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。管理知识工作者或是将普通组织变革为学习型组织，也许正是我们这个时代最有意义的管理命题。而作为中国第一代的外企管理精英、和中国第一个CKO的高建华却并没有因为他在惠普管理工作的卸任而放弃对于知识管理思想的种种推广工作。2006年3月一本名为《笑着离开惠普》的书籍开始跳上京城各大图书排行榜的醒目位置，这本书的作者正是高建华，而书中涉及最多的仍是知识型员工的管理问题。也许，对于高建华、对于中国企业的知识管理热潮来说，这才刚刚是个开始吧？

　　知识管理的点金指

　　无论是惠普还是通用电气，又或是IBM和GOOGLE，这些世界知名企业在中国一直有着如同明星一般的巨大号召力。人们拥护夸奖他们的产品和服务，研究并模仿他们的企业战略和组织结构，甚至连GE前总裁杰克·韦尔奇的几次来华都被当作了财经(相关:理财 证券)界的年度大事被加以大肆宣扬。但似乎我们却很少真正静下心来思考，这些成功的顶尖级的公司有着怎样的魔力，可以聚拢那么多世界顶尖的优秀人才，可以研发出那么多技术领先的产品，可以有那么惊人的销售额和市场影响力？是的，我们似乎已经忘了到底该从这些优秀的公司那学点什么真正的本领？

　　每每面对这样的现象，高建华也常常感到困惑和有趣。在中国惠普公司常达15年的工作经历早已经让他洞悉这些成功企业的优秀品质。中国众多企业家心中的神奇公司通用电气正是以善于培养出色的商业领导人而著称，《财富》500强公司中有168家公司的CEO曾经在GE工作过。GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供业务专门课程和公司通用课程共6000多种。而在GE全球首席教育官鲍伯·科卡伦眼中，GE永远热衷于招聘和保留最优秀的人，并高度重视人才培养，因此在人力资源投资上比其他公司享受了更加丰厚的回报。而高建华曾经任职的惠普公司，则一直被外界称作是知识管理的标杆性企业，高目前办公室一面墙中多达50个的培训课程结业书已经最好地证明了惠普一直以来的管理之道——尊重员工、重视员工、不断提升员工的个人能力。而早在1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响经营发展的问题，其中主要有知识在专家组织的传承问题，对于众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题等等。

　　而时下最热门的公司GOOGLE更是由于其特殊的人员管理方式风靡全球，拿到谷歌的面试机会就像《搜》那本书的作者形容的那样就像拿到了一张通往成功的烫金门票，谷歌就是传说中硅谷里那个时间停滞的地方，那个提供免费午餐的地方，那里的员工福利就像神话一样，每个人都幸福、健康，同时自由。原因很简单，谷歌整个企业的组织机构正是所有管理大师们预言的未来性质的组织，用强大的知识体系连接整个公司，员工是自由愉快的同时也是具有目的性和使命感的，创新在这里正像打电话订个匹萨那样随时会发生。而苹果电脑的创始人乔布斯所拥有的动漫创意公司皮克斯更是与谷歌有着异曲同工之妙，大得离谱的工作空间，每个创意员工都可以任由自己想象来设计装修自己的办公室，可以是阿拉伯风格也可以表达波普艺术的抽象感。当然对于任何一个项目每个人都可以展开想像翅膀不断发表对每个片断的另类想法，而令人眼花缭乱的培训课程更是好玩，甚至包括中东肚皮舞。正是这样令人意想不到的人员管理培训模式使得皮克斯号称如今在动漫界唯一总是真正创新的动画公司，这一点看起来真的很酷吧。

　　不过总结这些所有成功公司共通之处，高建华认为他们对于人才的尊重和不吝重金的培养员工都是必胜绝计。“人才是所有管理工作的核心！”高建华指出，多年的工作经验使得他对于这一点感悟很深。在惠普公司内部，有一个不成文的规矩，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行，必须要积极给员工做培训，分享知识是管理者的美德。而管理者角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。而与此相辅相成的是，惠普也一直奉行着这种理念：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想。所以，在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理着，从今往后员工比客户更重要。

　　而正是在惠普这些经典管理思想的影响下，高建华自己为知识管理体系提出了三个目标：要提高组织智商，让团队更聪明；减少重复劳动，对已经有人做过了的事，后人没必要摸着石头过河；避免组织失忆，如技术人员带走技术，销售人员带走客户等组织失忆。由此经典的管理理论变成了触手可及的现实目标，2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华走马上任惠普中国首任CKO，其职业生涯中最有戏剧性的一幕正在被揭开。

　　一个中国CKO的历史使命

　　从何开始，从哪里着手，对于刚刚担任CKO的高建华来说确实是一个巨大的难题。尽管早在1995年，惠普全球就已经建立了一套知识管理的体系，但主要是在研发和技术部门应用，并主要利用了IT技术对整个研发技术部门进行了迅速而紧密的沟通和整合。与惠普总部有所不同的是，中国惠普公司是以销售为主的分支机构。按照往常人们对销售型公司的印象和对中国人传统文化的基本判断，都可以知道在一群独立性很高、不喜欢与他人分享经验的员工中推行知识管理体系正是一件非常困难的事情。

　　而在任职CKO之前，时任助理总裁的高建华就已经发现了公司内部存在的一些问题。“首先公司内部员工每个人都有自己的个性，对于公司出台的同一项策略就有不同的理解，由于分析问题的角度各不相同，最终对于公司战略的理解也就大相径庭。”高建华分析到，由于每个人都有自己的理解，每个部门都有每个部门的看法，等战略规划一出来，会局限于一部分人的理解和认知，组织内部在战略方向上会存在模糊不清和理解错误的倾向。而知识管理的目标最重要的一点正是要使得员工在战略认识上和管理层可以保持相对的一致，从而有目的地改善自己的工作方式，分享成功的经验，并最终实现公司的战略规划。通过对麦肯锡等咨询公司成功实现知识管理的案例进行借鉴，高建华开出了惠普中国知识管理的实施药方。首先，针对知识管理的内容可以大体分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档、知识的分享。总结一下，知识管理的目标之一就是为了减少重复劳动，缩短学习周期。

　　例如：一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才慢慢开窍，悟出一些道理。而令人遗憾的是，此类业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似的问题。但假设已经有了一套完善的知识管理体系，一个新人加入进来，就有经验丰富的员工或是部门的专家主动告诉他该见怎样的客户，该如何与客户巧妙沟通并打动客户的内心，应该如何完成项目才可以叫做非常专业等等，他就可以少走弯路，个人和企业的成长速度自然会不断加快。

　　而有意思的是，虽然每个人都知道分享和学习的重要性，但知识管理对于中国人或是中国企业来说还是一个更加理想化的名词。旅美学者薛涌在谈到美国教育和中国教育的差异时，曾经提出一个有趣的问题，为什么在美国的学校里，华裔学生的成绩总是好过白人小孩，但到了社会上大家的成就比例却正相反呢？薛涌分析，因为美国的白人家庭往往非常重视孩子的体育成绩，鼓励孩子和他人交往，并进而培养孩子的团队精神。但中国家庭中用功孩子的形象却总是在一张书桌前茕茕孑立、形影相吊，总是独立做好自己的事情却不善于合作。涉及到组织内部，企业文化领域，高建华认为中国人将这种特色更是发挥至强烈。“中国人很内向，随和只是表面的，其实在内心还是会设防。总希望自己是某个方面的专家，有某种别人不能替代的竞争力，有独一无二的绝活。谈到分享就难上加难了。但我们必须承认的是，知识管理体系必须建设在相对开放的文化基础上。大家不能只是想着研制自己的独门密招，而应该将自己的经验和见识即时和大家分享，一起变得更加成功。”

　　但一种文化和一种国情绝对不是几句理念号召就能轻易改变的，要让大家贡献出自己的智慧就必须有相应的激励机制。高建华坦诚在倾听过一位国内著名的教育界专家的论坛之后，他深有启发：“是啊，什么是市场经济的本质呢，从某一方面来说正是建立在平等基础上的相互的利益交换，在公司内部建立知识管理体系也应该本着这个基本原则来建立！”

　　“即如果员工愿意分享他们的知识和经验，我们作为管理者该用什么样的方式予以回报呢？”高建华不禁自问道，随后在2001年和2002年之间中国惠普开展了一项名为“知识大师”的有趣计划。这个计划的具体内容包括：挑选在每个领域中最出色的三个员工授予知识大师、技术大师、和行业大师等称号。让他们将自己的成功经验整理为5到10页的幻灯片，把这些整理好的资料散发到公司各层，并定期举办相关的演讲会让他们进行现场报告，通过这种手段让他们感到前所未有的光荣感，成为公司上下都认可的重要人物。