李重彪：马来西亚籍，1962年出生，新加坡国立大学工程学士毕业。1988年加入新加坡摩托罗拉电子有限公司，1990年离开摩托罗拉公司，1992年回新加坡摩托罗拉电子公司做高级培训管理，1999年至今，任摩托罗拉大中华区人力资源总监。

    1．您认为一个人力资源经理要具备什么素质？

    答：我认为一个人力资源负责人要有人力资源的经验，更重要一点是了解整个企业的运转过程，毕竟人力资源只是一个企业的功能部门之一，最重要的是能够促进企业成功。人力资源的每一项政策，都要配合企业的发展。你了解了企业，才能为企业提供创造效率的策略。在变化加快的今天，企业可能会遇到重组，甚至在企业衰退的过程中，人力资源的政策要配合企业的生存。所以人力资源工作不是单方面以人力资源来考虑，而是以整个企业来考虑。但是要做成功的人力资源领导人，很重要一点是他的言行举止应该代表了所有员工，意味着对这个人本身的素质要求很高，需要他树立一个员工道德的榜样，以身作则。因为人力资源部扮演了一个很重要的角色，它是企业文化的监护人，需要树立一个让员工信任的形象。

    2．在您做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么？

    答：当在企业很艰难，一直业绩不好的情况下，对人力资源部来说其实是一个非常好的磨练。1998年摩托罗拉重组了一次。摩托罗拉在70年的发展历程中一直坚持以人为本，但是这次重组，我们不得不让一些员工离开。当时我们用摩托罗拉的方法来做：怎么样让员工离开时有选择性、有自愿性，或者离开后的整个过渡过程，员工觉得是合情合理的。重组的过程中我们也卖了一些企业，比如我们将一个2200人的企业卖给一个供应商，它由此也变成了我们的供应商。这个过程怎么能够很好地安排员工过去？如何理解员工的心声?因为大家比较留念摩托罗拉。安排这件事的过程对我的影响是最大的。高兴的是，事过9个月，他们还觉得非常开心，写信过来，说他们现在非常好。

    同时我想没有什么简单的成功和失败，每次都是一个教训。每件事情我在想：用另一个方法是不是好些？例如在给员工职位时，我会反问自己有时候是不是冒险给了这个职位？管理者也好，员工也好，他做不好那个工作，以致我们重新换人的事也有。出现这种情况，我就会有一种责任，反思当初不应该做这种决定。我看人不完全准，看10个人的话，5个是准确的，这5个人的发展就非常好。另外5个，可能三个是平平，还有两个会安排不妥当，所以我会从这些事里面吸取一些教训，以后我在安排人时，就会考虑得周到些。