做过销售区域经理的都知道，要想做好自己的工作，不但要有营销人激情和悟性，还有要公司政策上的支持，才能事半功倍，否则步履维艰的结局可能就是负气之后的辞职报告了。一般公司的资源掌握在两个部门手里：销售部和市场部，销售部费用比较规范和系统，一般年初各个区域经理都会上报一些市场的拓展计划，并得到公司的核准，大部分涉及搭赠、经销商的渠道促销等等，区域经理的顶头上司大区经理就能直接审批，高效快捷。但问题往往就出在市场部这里，我们来仔细研究一下。

    市场部掌握着一定的灵活统筹资源，一般来讲是一个大的行销区域有固定的预算，年初也制定一些标准的分解计划，但市场部的各级经理都有不菲的灵活市场费用，用于市场的提升、渠道救急等等。很多企业的资源甚至完全掌握在市场部，销售部是地地道道的执行者了。可见与市场部保持良好的沟通关系，洞悉与之打交道的方法技巧和过程细节，会使销售工作如虎添翼。笔者在做企业内训时经常听到很多企业的区域经理抱怨：市场部是一群心胸狭窄之徒，玩弄文字，闭门造车，与世隔绝，资源分配不均，方案僵硬不实用等等，让笔者闻之心惊，这种合作状态能发挥1+1》2的效果吗？

    笔者做过消费品行业的区域经理，和市场部的沟通合作十分紧密，来往“频繁”，对此感触颇深，也有过抱怨市场部的阶段，但逐渐进入状态后就豁然开朗了。谨以此经历和感触成文希望能对各位区域经理有所触动。

    1.以正确心态面对市场部，不存偏见，不卑不亢，良好沟通。

    很多企业的区域经理与市场部没有直接隶属关系，市场部级别虽然高，但也是专项管理，查方案执行、查促销执行、查促销品发放等等，而区域经理的考勤考评、升迁罢免等等行政工作还直接隶属于销售部，这样很多区域经理只是觉得市场部的各大专员不能得罪，甚至不屑一顾，认为是“高屋建瓴”的白面书生，就知道挑毛病，发空令；而对顶头上司大区经理和销售总监则俯首称臣，配合默契。这种偏见的心态是沟通不好工作的，即缺少耐心，也更配合不好，到头来工作因为缺少外援的有利帮助，会感觉孤军奋战，心力交瘁的。所以说有个良好的心态，将其定位为市场的智囊部门，看到其职能的闪光之处，工作紧密配合，业余也良好沟通，尊重市场部的各级经理，摒弃小团队的狭隘思想，不要先入为主的将对方定位为哪伙的，要以顺利完美完成工作为前提，因为销售人员完成工作才是生存发展的前提，以此来形成良好的团队合作氛围，这样才能形成合力，所以说在这里我们也可以说心态决定成功，也是决定区域经理向公司申请政策时候能否顺利快捷批复的核心因素之一。

    2.首先明晰市场部的工作流程和特点，报告申请和电话阐释良好结合。

    3.经常与市场部沟通，汇报工作的进展业绩和美中不足，因为资源优先于健

    康运作、态势良好的市场，他们乐于做锦上添花的事情。对于遇到困难的市场问题，一旦他们掌握了详细的历史开发进程，投入改善时有的放矢，效率也会大幅提高。市场部面对一个遇到困难的市场时肯定也会首先考虑到人为的管理和主观因素占多大比例，何以形成现状，其次或权衡再投入是否能改善，胜算多大等等。所以说加强与市场部的过程沟通，会使区域经理在向市场部申请具体方案时，减少沟通和核准的环节，提高效率，减少相互的抱怨和不解。市场部的管理者十分不喜欢这样的区域经理：平时不主动沟通，对于市场部的信息调研表格应付了事，到市场遇到困难时，极力索要政策，并有再不投入市场将完完夹生等等威胁意味。就笔者的工作经验得知，这样的区域经理还真不少。