资本的杠杆

    在创建之初如家就定下了境外上市的目标，“我们当时的计划是用四到五年的时间把如家送到美国上市。”这个曾经创造携程神话的团队对于资本市场的操作方式更是了如指掌。

    由于如家的目标直指上市，他们放弃了锦江之星的自建直营的发展模式，而是采取租赁的扩张方式，避免了因资金压力导致的减缓连锁扩张的速度。

    作为国内经济型连锁酒店的始作俑者，锦江之星早在1997年就成立了国内第一家经济型酒店，由于上海锦江集团坚持认为土地增值的收益不容小看，因而忽视了发展连锁店的经济利益，因此一直采取以自建直营模式为主的全国市场拓展策略。这一模式所造成的巨大资金压力，直接限制了企业的发展速度。

    而2002年只有5家酒店的如家，到2003年底就已达13家，2004年35家，2005年底70家。发展速度一年比一年快。目前他们的签约酒店已经超过100家，每年利润增长也都超过50%。

    了发展更多的连锁店，如家在创建之初曾尝试了很多加盟店。“但后来都改成了直营，我们当时的感觉就是实在做不下去了。”

    季琦分析说，通过特许经营而发展加盟店要想做好，一方面需要具备严格的法律体系，即所谓的法律环境。另一方面，也需要非常好的商业环境。“法律环境和商业环境缺一不可。而在中国，目前这种商业模式和发展环境还处在摸索阶段。”

    如家的现任CEO孙坚也曾公开表示，“如果我们的系统还没有建立到管理全国40多个城市的酒店这样一种能力，这种情况下出去就像送死一样。”因此如今客房数量上万家的如家，只在北京和上海两地谨慎地尝试发展加盟店。

    而在最初大规模发展加盟的尝试失败之后，如家自己每开一家直营店，就需要投资五、六百万元，快速连锁无疑要解决大量的资金。

    2003年，如家通过引入包括IDG、新加坡梧桐创投等境外战略投资者，化解了连锁快速发展对现金流形成的巨大压力。

    如家在2003～2005年进入了快速发展期，公司拥有的酒店数量由10家上升为68家，净收入由150万元增至2000万元人民币。截至2006年6月底，如家的总收入已达到2.49亿元人民币，净收益为2700万元。这也在一定程度上缓解了连锁扩张的资金压力。

    新红筹

    在如家上市之前，如家的创始人之一的沈南鹏曾公开表示：“如果如家登陆纳斯达克，那将是一件非常有标志性的事件。作为第一家非互联网、非IT类的纯消费品公司，如家在纳斯达克的上市，将会给以后的同类公司建立一个指示标，这对如家将是一件非常有挑战性的工作。”

    如今如家的上市目标已经实现，这会在很大程度上解决其扩张所需的资金问题。但在这种追求快捷的过程中，必将会加剧如家标准化统一的难度，如家还将面临管理、品牌、系统化等全方位的挑战。

    如家能成为下一个宜必思(世界酒店集团雅高的经济型酒店品牌)吗？时间将证明一切。