以愿景来领导

    1993年，当郭士纳接管了危机中的IBM后，曾说过这样一句话：“一个企业的发展愿景是我们现在最不需要的东西。”

    当鳄鱼已经在吞噬你的脚踝，公司面临灭顶之灾的时候，一个领导人做的应当是停止当前的损失，在组织内部形成紧迫感，愿景并非当务之急。

    当周晓光刚刚接手公司的领导时，公司正在滑向一个危险的泥潭。这时，他首先发起了转制。当时他也给员工讲愿景—三年之中他会怎样做—但这严格来说并不是愿景。他头脑中并非没有对这个企业长远规划的设想，但是在当时的情况下，他的确不应该把大量时间花在修改愿景上。

    3年以后，情况变了：公司的业绩连年大幅增长，远离了倒闭的危险，员工们当年的入股已经连本带利地翻了一番，士气高涨。2005年9月，周晓光召集全体员工，开了一次大会。两个小时的时间，由周晓光一个人讲。这个报告有一个很正式的名字，叫《天津服装进出口股份有限公司愿景综述》。

    他仔细分析了公司现在面临的市场环境，分析了公司从战略上来讲有几种选择，公司现在的核心能力是什么。他提出公司面临的问题是价值创造体系中的要素缺失、尚未形成公司治理的约束机制、公司的执行力有待提高。之后他提出公司的愿景及走向：应该选择科学的股权结构、应该走向品牌之路、只要具备条件就要进入零售业。

    周晓光说，公司一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是管理方法就走到极限了呢？这应当是当时很多员工心中的疑问。要提出愿景来才能推动企业的综合素质再上一个台阶，通过愿景让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫。

    他说，这次大会开到后面，会场几乎是鸦雀无声，没有人接手机，也没有人进出，大家都非常专心地听着，因为这关系到所有人的未来。

    变革之心

    在如何领导变革方面进行过大量研究的约翰·科特曾经出版过一本著作叫做《变革之心》。之所以叫做“变革之心”，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。

    因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。

    科特着重强调“心”的作用，但是“脑”的作用看来也决不能忽视—周晓光特别喜欢强调一个概念：量化，用数字说话。当发起转制之前，他不仅自己算账，还发动领导班子成员和自己一起算账，这表明他非常注重分析，而且带动大家一起去分析思考。

    这使我们联想到了现在广受赞誉的马克·赫德（MarkHurd），这位把在变革中挣扎的惠普带上欣欣向荣之路的CEO的一个重要特点正是注重量化。惠普的CFO这样评价他：“他非常善于使用数字，他用数字来了解生意、设定目标、管理业务，这也是他与几位前任的最大区别。”

    然而，当我们更深一步地观察周晓光领导的这场变革时，我们发现：没错，科特是对的！变革需要“心”、“脑”并用，但最重要的，仍然是“变革之心”。任何变革都是基于对人性的深刻理解，周晓光对我们说。

    在强调“量化”的同时，周晓光更强调“激励”，比如，业务员提成的比例是22.6%，这个数字是经过计算得出来的，但它的背后其实是对人性的深刻理解。周晓光说：企业给员工的回报要给到对方不愿意走，感到自己的劳动价值得到了充分承认。但另一方面，企业也不要过多地给予，因为过多地给予会把人的欲望拉动起来。事实证明，周晓光选了一个非常好的平衡点。在外贸行业中，业务员的流动率是很高的。但这几年来，天津服装进出口股份有限公司的67个业务员中，除了一个因为移民国外走了之外，其余的都留了下来。

    周晓光坚持这样一个观点：一个管理者应当把尊重“人性”放在第一位，首先要承认员工是“人”，尊重他们作为“人”的属性，关心他们内心的感受。

    他认为很多企业变革失败的原因正是没有把员工当“人”，他们对员工的态度就是—不行你就走！周晓光说：在这样一个过程当中，管理者得到和失去的是什么？他得到的是权利带来的满足感，失去的是一个曾经为自己工作，而且发现今生再也不会为自己工作的人。他说，企业有了这种在员工身上的失败，也就离市场上的失败不远了。

    正因为如此，当第一名员工因为实行了“末位淘汰制”需要离开时，周晓光和他谈了整整一上午，希望对方还能到下面的公司去工作。当这个员工最后还是决定走的时候，周晓光说：“别忙，你跟我最后吃一次公司的盒饭之后再走吧！”他希望在吃饭的过程中，这个员工还能改变主意。

    他说，少了一个员工对企业来说可能影响不大，但这件事对一个员工的家庭来说，可能就是一件大事情，这个员工也许会生一场大病呢！管理者的心里头永远要把员工的感受放在最高的位置上。

    在那次为员工做“愿景”的报告时，周晓光引用了《素书》上的几句话：“既用不任者疏、多许少予者怨、行赏吝啬者沮、薄施厚望者不报。”这几句话，每一句都关注着人的感受，周晓光从自己出发，希望公司的每一个管理者都关注员工的感受。他说，惟有如此，我们才能取得变革的彻底成功。