推进绩效考核时，是否要充分量化工作？

    问题：在业务急剧扩大的情况下，老板改进了管理方式。但在绩效管理方面，出现了这样的情况：为调动员工积极性，公司出台了薪酬方案。其中要求生产员工每日填写生产日志，纪录其工作，到月底由部长查看日志，来确定薪酬。同时由班长对员工从工作态度、技能和工作业绩做绩效考核（120分），以100分为合格，低于合格线的要在薪酬中扣减。目前员工的反应较大，认为公司没有对生产日志纪录的每一项工作做出工时核定，而仅凭部长的印象来给钱，这样还是与以前的老板愿给多少就给多少一样，未反映出绩效考核表。而老板认为，不能将每一项工作都定出分值（工时），要存在不明朗的区域，就算是细化工时，也不能解决问题。请问：绩效是否要充分量化？现在如何处理？（提问者：plove）

    解答：对员工的绩效考核是一项严谨、科学的工作。根据员工的岗位和工作职责，首先应该提炼每个岗位的考核项目，对项目界定清晰、明确的项目内涵。明确考核的计算方式和考核目标。

    考核项目的数据来源最好来自第三方，以保证数据的公正和准确。

    科学分配考核项目间的权重，明确重点，分清主次也是很重要的。在制定考核表时还要明确考核周期。

    考核结果出来后，主管应及时进行绩效面谈，帮助员工明确工作改进的方向。

    什么是ＫＰＩ考核的重点？

    问题：一个企业整体的关键业绩指标（ＫＰＩ）如何进行分解才是最合理的？工作可以量化的工种相对直观而且简单，而工作难以量化的职能部门如何制定和分解绩效目标？中层干部又应如何考核呢？（提问者：未来中国第一经理人）

    解答：要想合理分解关键业绩指标，需要注意以下几点：

    ·指标之间要有相互的因果关系，比如财务指标依赖于客户指标来实现。

    ·指标权根据部门性质有所区别，比如销售额指标在销售部门达到70%-80%，而在市场部可能只有20%-30%。

    ·具有相关性的指标不能只分配给主要职责部门，相关联的部门也要分配，只是权重不同。如标准能耗达成率，不但要分配到设备部门，还要分配给生产部门；如关键人员流失率，除了人力资源部，所有其他部门也必须考核。

    ·指标选择要考虑能否容易地获取数据。比如分配给市场部有关品牌知名度指标，指标虽好但收集数据很难，因此要慎重。

    职能部门制订与分解目标的步骤是：

    ·了解高层对这个部门的期望以及其他部门认为该部门协作不到位的工作。

    ·对部门的工作职责重要程度进行分类。

    ·与部门沟通，重点强调部门指标来源于部门本身主要职责及需改善的工作，同时说明指标可根据需要进行调整。

    ·根据公司指标列出部门的候选指标，并且逐一讨论。

    ·集中其他部门及公司高层对指标进行讨论并予以修订。

    ·各岗位指标在部门指标基础上加上本身的主要职责。

    中层干部的考核以部门指标为主，增加能力、态度、素质等内容的考核指标。

    如果不能认定工伤，企业该如何给付员工待遇？

    问题：公司组织和客户进行足球友谊赛，员工被对方的球员踩踏成骨折。从休养至康复，大概需要半年时间。经向社保局询问，伤残不到十级的不予以认定工伤。请问：这半年时间内该如何给付该员工的待遇？（提问者：cctvfutuliy）

    解答：请问公司有给员工买医疗保险吗？如果有的话医疗费用可以报销一半，另一半则由公司支付。如果没有，建议公司报全部医疗费用。至于工资，员工毕竟是因为公司应酬而受伤，建议发放基本工资。

    人力资源经理需要具有什么样的素质与技能？

    问题：我从事人事工作很多年了，最近一直在想，我能否达到人力资源经理的素质要求呢？人力资源经理需要怎样的素质与技能呢？（提问者：哈贝）

    解答：人力资源经理首先要具备人力资源专业知识和实务操作经验，如人力资源规划、绩效设计、岗位分析、岗位评价、薪酬设计基本原理，具有招聘、岗位分析、岗位评价、工作流程等方面实践经验；其次要了解企业运作实际，如公司主要流程、每个部门主要职责；第三要具备很好的沟通协调能力；第四要具备中层管理者所要求的其他管理技能。