自从进了2005年，黄震就觉得自己的神经比往年紧张了好几倍。作为本土巨头“上海家化”旗下的“佰草集”化妆品有限公司和美容服务公司的总经理，他案头堆积的文件，包括“将加盟店由2004年底的110多家扩张到200家”，“确定旗下的美容服务公司的单店赢利模式”，“在昆明建立‘百草园’研究基地”等等。甚至看电视广告都会让他紧张，“欧珀莱、高姿和宝洁的化妆产品今年开始走电视广告的路线了，一旦这变成一种趋势，我们的压力就大了”。
事实上，他带领的“佰草集”，自诞生起，其另类的化妆品形象和发展逻辑，就注定走得艰难；然而不得不承认的是，另类却也正是“佰草集”得以生存下来的理由。
另类“复制”
2004年7月，上海家化董事长葛文耀在接受媒体采访时回忆最初的冲动时表示，“做这个品牌（佰草集）我们觉得，你（跨国公司）骚扰我的大众化市场，我要骚扰你的高端市场，所以这个品牌我要骚扰他的高端市场去。”
思路虽然设计合理，但葛文耀并不敢贸然行动，毕竟家化没有做高端品牌的经历。从1995年开始，他抽调力量，对产品定位、开发和营销做了一个长达3年的可行性研究。品牌小组得出的最终结论是，国际知名品牌Body Shop的模式可以作为参照，它的草本精华路线可以走得通，说明市场包容另类路线；而家化在此的另一有利因素是“六神”在中草药研发上有5－6年的经验，如果让新品牌走中医药的路线，家化有一定先天优势。而研发方面的论证结果也十分接近：国际化妆品公司的研发中心，大多人员队伍庞大，对皮肤的研究水准已经非常高了。家化如果同样参与，研发一环就不占优势，所以只有走差异化路线。
而这“逼出来”的差异化确定了“佰草集”的中医药定位。1996年，曾在法国“欧莱雅”总部做过皮肤抗衰老研究的魏少敏，带着两个博士挑起大梁，成立了在化妆品企业中少见的“中医药研究室”。他主要负责细胞的研究，一个上海中医药大学的博士负责中医理论的总结性研究，另一个化学博士则负责提纯中草药。为全面总结中医理论，他们详尽分析“中医整体论”，“虚实平易八大平衡”背后的药物开发；为采集中草药，他们组队去神龙架、云南、西藏考察；而最难的一环在中草药的提纯，如何除去中药难看的颜色和难闻的气味，这一度让他们陷入焦虑，而现在这项技术又成为保护他们的技术门槛。到1998年年初，实验室共开发出17个含中草药添加剂的护理产品。
三道难题开发的难题仅仅是序曲，葛文耀接下来面对的三大难题均来自品牌导入。“佰草集”品牌作为高端品牌，如何处理与“家化”大众形象的关系？1998年“佰草集”上市前夕，品牌小组有人向葛文耀和王茁提出了这样的疑问。“我们采取‘欧莱雅’的做法。HR和兰蔻是‘欧莱雅’的高端品牌，但它们很少宣称彼此间的关系；而‘小护士’现在是‘欧莱雅’旗下的低端品牌，与母公司品牌保持关联度对‘小护士’有利。”作为家化的副总经理，王茁主管公司的战略与品牌，他比较了当时的“参照物”。为了避免形象上的联想效应，前台方面，葛文耀仅保留了家化在预算管理和整机控制方面的权力，将市场销售、售后服务、适当的财务和人事权在内的多项权力都留给“佰草集”自行管理。而“佰草集”的产品包装盒也仅在很不显眼的位置，标注了一行小字“生产商：上海家化”。直到现在，很多购买者并不清楚“佰草集”的制造商是谁。
第二道难题，来自销售渠道。葛文耀明白，中国国内的消费习惯是去大商场的专柜购买高端化妆品，但如果“佰草集”走专柜渠道，马上会面对两大壁垒：一方面专柜有很强的绩效压力，一旦销售不理想，即面临撤柜压力；另一方面商场购买者容易被环境影响，不易于新品牌的导入。葛文耀最终做出了一个“折衷”的决定：搬用Body Shop的专卖店形式，但将自己专卖店搬进大商场。这样既避免了“佰草集”初期的绩效压力，也符合了中国人的购买习惯。
1998年8月28日，“佰草集”第一家专卖店在上海的香港广场开业。刚开张时，这家店仅有17种产品，甚至布不满柜台。黄震用“惨淡经营”来形容当时的销售状况，“由于商业气质不足，很多人在外面看，都不知道这家店是卖什么的；还有很多人对中草药有很强的排斥心理。”这其实也正是佰草集的第三道难题。依据这些反馈信息，家化迅速调整了“品牌形象”。避开“中草药”的宣传点，转而以“清新自然”为诉求点。而门店的陈列和布置上，后面新开的门店也尽量朝着商业化的方向发展。
螺旋式扩张
2001年，葛文耀觉得“佰草集”的准备期差不多了，该是“要效益的时候了”。“佰草集”的自营店尽管盈利，但扩张成本高，即使单店盈利，公司整体还可能亏损。要想在短期内快速扩张，只有走“特许加盟”的方式。
他将研究这一业态的内在逻辑的任务留给了黄震。黄震的目光停留在了当时同样走“特许加盟”路线的NB自然美：“我发现这里面有两个问题，一方面他的自营店非常成功；但另一方面它的加盟店的失败率却相当高。这说明特许加盟的有效必须具备两个条件：一是好的样本；二是标准化。” |