企业不同阶段的信息化投资选择是一个非常复杂的问题，不可能通过简单的描述能够把问题讲清楚，为了清晰的表达，本文从企业发展阶段、人员规模、营业收入、投资强度和软件规模5个方面进行思考，通过5个方面的划分和确定，我们可以把握大致的投资选择和投资额度，以及信息化建设的具体内容。

　　企业发展阶段

　　总体来说，企业的规模决定信息化的内容与投资。根据国内从事信息系统建设的经验，可以将企业经验曲线中的创建期、成长期分解成：创建初期；创建后期；成长初期；成长后期，这样四个阶段，这样细分的考虑是基于我国企业的主要群体，正处在前三个时期，在这些阶段中企业的动荡是明显的，发展是不太稳定的，如果按照经验曲线的划分方式（创建、成长、成熟、衰退），势必许多发展中的现实状况无法体现出来。所以根据实际需要将生命周期中的创建、成长阶段划分成了上述的4个阶段。

　　企业规模－人员因素

　　企业管理的复杂度与人员规模有非常大的相关性，一般消费类制造企业的人员分布，主要由三个部分组成，一为制造工人，二为营销人员，三为综合管理人员，企业的信息化过程实际上是与这三类人员管理的复杂度紧密相关，企业越大、管理越复杂，这是一种基本现象。

　　无论企业是采用哪种组织结构，职能型结构，还是矩阵型结构、混合型结构，抑或是扁平化之后的结构，这种复杂度与人员数量密切相关的状况还是依然存在。所以人员规模是决定企业规模的一个重要指标。这里将企业人员规模化分成了4个层次：企业创建初期的100-500人；企业创建后期的500-5000人；企业成长前期的5000-20000人；企业成长后期的20000人以上。请读者注意这种划分并不具备统计学上的意义，这是因为不同行业和领域之间，人员规模有可能区别很大，所以这里的四个层次的划分，仅作为参考，根据读者所在行业的情况，可以划分成更加准确的人数。

　　企业规模-营业额因素

　　企业规模的另外一个重要指标是营业额，在这里并未把企业资产作为指标，也未把利润作为指标，其真实想法是：营业额是衡量企业规模、发展阶段的一个最为重要的指标，《财富》杂志评选的不是“世界500强”（重点强调利润与其他财务指标的关系），而是“世界500大”（重点强调营业额），这是因为这个指标非常直观，更易于让人去了解，它完全能够表达出企业规模，而从利润的角度所看到的“强”，并不能够表达出它的规模状况。像那些传统行业，它的营业额很高，人员很多，但利润普遍较低；像那些新生代行业，它的营业额不高，但是它的利润却普遍较高，就像信息化领域的ORACLE公司和SAP公司，如果按照营业额排列，它们的名次是靠后的，而按照利润排列，它们的名字是靠前的，但是它们的规模远远比同等营业额的企业规模要小许多，为此这就是不选择利润作为表达企业规模的指标的原因。

　　这里按照营业额的大小，将企业分解成了四个不同的发展阶段：企业创建初期的2000-10000万元；企业创建后期的1-20亿；企业成长前期的20亿-50亿；企业成长后期的50亿以上。这样的营业额化分是按照中国企业的实际规模来确定的，如果按照西方企业的规模来看，我们的企业规模则比他们所定义的企业规模小了5-10倍，因此这个指标的划分是我国企业规模现状的直接体现。
 
　　投资强度的建议

　　我国企业信息化投资强度存在普遍偏低的现象，与西方企业的投资占到营业额的10%的信息化投资相比相差很大。按照目前国内企业信息化的实际投资规模和与企业想要实现的信息化目标而言实在是太小了，对于国内企业来说这点投资强度是远远不够的，由于投资额没有上去，许多可以成功的信息化项目为了追求所谓的价廉，造成了许多本应该成功的项目没有成功。

　　投资强度实际上是为避免我们的企业在这个问题上犯错误而提出的，我们的企业管理者对于信息化投资的概念的了解是不足的，有时为了节约10-20万元而斤斤计较，这造成了“投资节约了，项目趴下了”，这是因为投资的减少把那些优秀的公司给吓跑了，从总体上来看，投资失败的风险在无形之中加大。那么如何避免这种风险的存在呢？这必须要为企业的管理者提供一个有效的数据依据和参考，要让企业的管理者清楚，企业在不同阶段所应该有的信息化投资强度，为此依据上述四个阶段的划分，提出了不同阶段的信息化投资强度。

　　从图中可以看到，这四个阶段的投资比例分布基本处于无规律状态，形成这一状态的基本考虑是：在不同阶段，企业对于信息化的迫切程度是不一样的，小型公司的投资和大中型企业的投资是不一样的，中国的企业与西方发达国家的企业是不一样的，中国的东南沿海发达城市的企业与内地企业是不一样的，大城市的企业与小城市的企业是不一样的，因此针对不同地域、不同人文环境设定了一个比较宽泛的投资区间。但是有一点必须注意，在现代社会竞争面前，一个企业信息化的程度已经开始制约与影响企业的发展，从宏观角度上看：“投资于信息化，也就是投资于发展”，它的前提必须是一个成功的信息化过程，否则这种投资也是一次失败和对于发展的阻碍。为此有必要对这四个阶段投资额的划分设想作些解释。

　　作为50亿元营业额以上的企业，由于企业规模的因素，要实现管理的有效和信息渠道的畅通，必须要使用信息系统。没有信息系统它的管理将成为一团乱麻，上级不知下级、渠道不知总部、外部（联盟企业）不知内部企业现实，这些都将造成物流的混乱、资金的混乱、渠道的混乱、市场的混乱，最终导致全部信息的混乱。为此，这种规模的企业没有信息系统的管理是不可以想象的。

　　一个企业（非垄断行业的企业）在国内的市场经济状态下能够发展到50亿元以上的规模，它就无法让信息化软件和咨询公司小视（不能够轻视企业管理的水平）。事实上，这类企业都有一批才智双全的战略管理者，一位具有创新精神的企业家，他们对于企业的发展战略是热衷的，对于战略的执行是坚决的，他们根据战略要求一般都已经制定了一整套的信息化战略体系，所以它的信息化发展步骤相对稳定。这类企业为了实现信息化的成功，它的投资比例必须保持在一个稳定的比例上，所以在这里投资强度放置了5%的比例，这个比例与国际公司相比，略显偏低，但基于国内信息化现实，这个比例是适合的。

    工程项目在人类历史上的历史已甚为久远，从古埃及的金字塔、中国的古长城到现代的三峡工程、南水北调工程，工程项目始终贯穿于人类社会的发展进程中。而在对工程项目进行管理的过程中WBS工作（任务）分解结构这种工程项目管理的基本方法也在逐渐的走向成熟，其应用也越来越灵活广泛，目前该方法已成为工程项目管理过程中一种必不可少的基本方法。

    WBS（WORK BREAKDOWN STRUATURE）工作（任务）分解结构简单来说就是将工程项目的各项目内容按其相关关系逐层进行分解，直到工作内容单一、便于组织管理的单项工作为止，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构图（见图一）或锯齿列表的形式（见图二）直观的表示出来的方法。其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作（或任务）便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系。在实际应用中树形结构图以其直观易懂得特点应用更为广泛，因此本文主要讨论树形结构图的应用。

    在应用此方法的过程中,由于工程项目的单一性决定了项目结构分解没有普遍适用的方法，但对任何项目分解都要注意以下几个方面：首先，应在各个层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分，一个项目单元只能从属于某一个上层单元不能交叉从属，相同层次的项目单元应有相同的性质。其次，项目单元应有较高的整体性与独立性，应能区分不同责任者和不同的工作内容。再次，分解出的项目结构应有一定的弹性，应能为项目范围的扩展做好准备。最后，分解详细程度的确定，对一个项目进行分解，分解过粗可能难以体现计划内容，分的过细则会增加工作量。在此基础上以项目目标体系为指导，以项目技术、管理系统说明为依据，由上而下、由粗到细进行分解。

    在应用WBS法的时候不同的使用者可以从不同的角度对某工作（或任务）进行分解。如下例：
例：我单位的放射性废液管道输送系统，自上世纪某年代投入科研生产使用，因为受当初设计水平所限，再加上设计寿期已到，设备材料严重老化，已经不能满足该单位的使用要求以及环境保护的要求。因此投入资金建设一套新的系统代替该系统，待新系统建成后对旧系统进行退役，同时在新系统建设的过程中又不能影响旧系统的使用。

    针对以上项目进行工作（任务）分解，如从业主工程项目管理角度出发，可以利用WBS法把项目的工程管理工作（任务）划分如下：进度控制、投资控制、合同管理、资料管理、技术管理 、采购管理、现场管理、人力资源管理、风险管理等任务。如下图三：

    由上例可见在业主进行工程项目管理的过程中，可对项目管理工作利用WBS法进行工作分解（上例中第二层、第三层中的有些工作未作进一步进行工作分解），把各项工作划分为更细化的工作包，使各项工作落实到人，准确划分各项目管理者之间的管理界限，方便责任的分解，人员的分配落实，做到事事有人负责。

同样也是针对本项目进行工作分解，如从项目实施过程中的各项工作出发，可以利用WBS法把项目实施过程中的各项工作（任务）划分为：项目设计、工程前期准备、设备材料采购、土建施工、安装施工、调试、验收等工作。如下图四：

    过图四中的WBS工作（任务）分解结构图把该项目实施中的各项工作（任务）分解开来（上例中第二层、第三层中的有些工作未作进一步进行工作分解），可以使项目的各个工作单元一目了然，使项目实施过程中涉及的各项工作明确、清晰、透明。使项目管理者、实施者能准确的把握整个项目，更加方便的观察、了解和控制整个项目以及该项目的各个工作单元。同时，通过以上结构分解也能对每个项目单元和项目参加单位之间的界限准确划分，能方便责任的分解，人员的分配落实以及资源的协调。

    由上可见，WBS工作（任务）在应用于工程项目管理的过程中，可以从不同的角度对工程项目管理的工作（任务）进行分解。通过WBS工作（任务）分解结构图，可以清晰地掌握项目实施过程中项目的全局和各项细节工作。通过WBS工作（任务）分解结构，能够明确各项工作（任务）、各管理部门、以及各单位之间的工作界限，明确工作责任，同时对于人员、资源的合理调配也有重要意义。WBS工作（任务）分解结构能够使管理者更有效地计划、组织、控制项目整体的实施。
因此，在对工程项目进行管理的过程中要重视合理灵活的运用WBS工作（任务）分解结构，它对于项目实施过程中进度控制、经费控制等各项工作都有重要意义，是项目计划和控制的基础。