在三星电子这家位于中国华南的生产基地，研发部与物流部之间类似的合作比比皆是，研发人员对采购、生产乃至装船的环节必须熟知。而整个产品链条上的成本，从制造、包装到运输，都是由研发部门负责计算的。

    这种“由点及面”的供应链控制机能，在三星电子并不是第一天建立的。事实上，为了实现对供应链自下而上的主动控制，越来越大的权力被赋予三星电子的各个生产节点。截至2005年底，三星电子在中国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干办事处等。这些生产法人拥有很大的自主权，产品由这里直接输送全球。平时，三星电子总部的作用只是指导各个法人，带有“检查团”的性质，以及对体系内的职员进行信息技术培训。

    在这种权力机制下，三星电子的各个生产法人有机会各施手段，因地制宜降低生产成本。

    据了解，三星电子曾经采用过全球采购的模式，后来由于不便于管理被取消，改为由总部整合采购。现在的流程是，三星电子总部根据时间地域与供应商联系，然后各法人公司自行采购。例如，惠州三星电子目前生产100多种产品，有300多家供应商。由于产品多，选择一家供应商风险很大，惠州三星电子一般每种产品会选择2到3个供应商。经过三星总部的考核后，供应商就算正式加入到三星电子的本地供应体系之中。

    惠州三星电子要求供应商在工厂附近建立仓库，因为一般高附加值的原材料价格昂贵，库存量大，占用大量资金，风险也大。当生产线上需要原材料的时候，惠州三星电子会发出通知让供应商送货上门。这样一来，既不占用三星电子自身的库存，又可以避免风险。

    在销售一端，后期的物流也会被提前考虑在内。惠州三星电子一般是针对大客户成批量生产，从下订单到终端客户手中，要近8周时间。这一时间长度是惠州三星电子根据自己的生产能力，将备货、采购、原材料加工、排产等周期和相关因素综合考虑之后，所排出的“档期”。这里面包括船运的时间。比如发往俄罗斯的集装箱船，一般需要8－10天，而发往欧美的船期需要20－30天。

    三星电子设在香港的物流部门，是包括惠州在内三星电子在华南产品进出口的重要通路。“基本上每天从早上9点要工作到晚上11、12点，还不能安排完。”该部门一位主管略带疲惫地说。据他介绍，通常不赶时间的货都安排船运，急货则采用空运。

    在研发、采购和销售上的放权，并不代表降低了对供应链上各个节点的掌控。事实上，三星电子在中国和全球的任何一个物流动作，都通过无形的网络，与其在韩国的总部相连，并据此制定有利的供应链协同政策。

    “我们一般是通过公司SCM（供应链管理）系统。各个销售法人将未来8周客户对每一个货种的需求量和送货计划录入系统，每周一更新，然后汇总到韩国总部。数据统一在总部管理，每一级系统都设有权限，高一级的领导才能看见下一级的信息，而对于一般的供货计划，包括原材料的选取，网上都能看见。”惠州三星电子公司战略发展部的一位负责人说。