从企业史上来说，高绩效文化来源于IBM.

    1993年，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

    面对这样一个烂摊子，众多职业经理人们都不敢接手，没有人能够有自信教会这头大象跳舞。最终，不懂技术懂管理的郭士纳接过了这个烫手山芋。

    郭士纳后来回忆为什么有胆量接手IBM时说：“高科技企业都不是技术问题，而是管理问题。”流程和文化是紧密相连的，郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，着重强化IBM的管理，而不再把目光集中放在经营上。过去IBM的流程是封闭的，郭士纳大胆地将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。流程的管理带来了IBM文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。

    实际上，不论是华为还是其他国内企业，其早期的成功都得益于这种蓝血绩效文化，即绩效是硬道理，为了绩效可以采用各种手段。当年的蓝血绩效文化让华为的业绩迅速提升，对当年身无分文的华为年轻创业者来说，也起到了强力的驱动作用。

    在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”：“狭路相逢勇者胜”：“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”。吴春波说：“每一种文化就好比一个墙角，都有一个墙面，对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。”

    对于华为研发流程体系的再造，《华为基本法》并没有涉及。但这并不影响华为后来学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑——引进IBM的IPD研发模式。华为用了相当长的时间和精力，建立起这套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上，所有的工作都围绕一个核心——高绩效。在2004年华为干部大会上，任正非正式提出注重人均效率的概念。

    文化洗脑的新挑战

    在华为文化建设的过程中，一个重要的手段就是对员工进行文化洗脑。这也是把华为的理念贯穿到所有员工行为中的保障。尤其是现在，华为员工的平均年龄只有20多岁，“80后”一代成为员工的主要群体。对于华为来说，如何教育“这帮没有受过严格的职业素养训练，职业化水平偏低，个人价值观非常强的独生子女”，成为一个新的难题。

    海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。杰克。韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。《基业长青》里谈到企业文化时也写道：“企业文化是宗教般的虔诚文化。”

    但作为一个生产型企业，海尔有流水线拉住人，员工的流动性再大都不至于造成太大问题，而这对于技术型企业的华为来说却很可能是致命的。

    目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。

    “这不是不人道，是培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。否则，华为一年进来1.5万毕业生，如果全是自由散漫的乌合之众，华为原有的文化就要被稀释掉。”吴春波解释说，“文化的作用既可以稀释，也可以强化。如果这个文化是很有强势的文化，谁进来后都这么做，你不这样做不好意思。”

    新员工的文化课程有4门，每门都很厚，包括各种文章和案例，有专门老师教授。每个新员工到华为都要配一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化，讲传统，讲流程，解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。

    在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如，研发部门是“板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎“狼性十足”的员工，路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”。但所有这些文化，就好比竹笋的每一层，其包围的核心仍然是高绩效。

    吴春波回忆到：“华为新员工每年都跟老板有对话，一开始什么都问，问题都很可怕，但是过几天这帮人就不敢问这些问题了。这跟美国那些标榜自由民主的人到了西点军校就变规矩了是一回事。”

    跨文化管理

    在规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一家国际化公司。与此同时，华为的国际化行动也跌跌撞撞地开始了。2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。对于大多数只有10来年历史的中国企业来说，由于缺乏对国际商业规则，尤其是商业文化的理解，造成了不少让人啼笑皆非的笑话。

    2006年7—8月发生在韩国平泽的双龙罢工事件，让上汽集团这家在国内业务正如日中天的汽车公司，刚刚走出去就面临文化软实力缺乏的当头棒喝。而在国际市场闯荡多年的首钢也未能免俗。首钢在国内讲主人公文化，中国人没听进去，秘鲁人却较真起来。2004年6月，首钢邀请被收购的秘鲁铁矿公司工会代表到北京访问。但未料到的是，其工会领导人一返回秘鲁，就要求按社会主义企业的模式给秘方员工免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电，并为此举行全体罢工。

    “华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”在吴春波看来，华为在国际化上遇到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

    他认为，在跨国经营和管理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

    华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化管理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”

    华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。

    “海外早期员工都是华为的人，就像一个女人嫁入一个大家庭，你得顺着这个家庭的文化来，所以即使后来的海外人员比华为的人多，文化还是华为的。”吴春波说.

     2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。2006年，华为设定的目标是，年销售额增长32%，从2005年的59亿美元提高到78亿美元，其中海外市场收入将占60%以上。

    在华为大学门口，有一块大石头，上面写着“小胜靠智，大胜靠德。”这或许就是华为能够走到今天，最终摆脱一味追求鲜明企业文化的陷阱的原因。