所有人都“向内看”。一个向内看的文化，最容易让企业陷入险境。好比，分类广告产业新竞争者Craigslist把地方报纸的分类广告抢光了，而VolP(网路电话)几乎让电话变成不要钱了。

　　“资讯的易得，还有主要市场的开放已经是爆炸性的发展。”《创新者的两难》(The innovator’s Dilemma)作者哈佛大学商学院教授克里斯汀生说，“现在我们是和几百万个中国和印度工程师竞争。没有一家企业可以浪费得起只往内看、只顾自己，往外发展才是最重要的。”

　　5.员工雇用

　　旧法则：将员工分级，只重用A级员工

　　新法则：雇用狂热的员工

　　在威尔逊时期，通用电器员工分极为A、B、C，C级员工会被无情砍掉。正如同“我们是A级公司，只要A级员工。不要浪费时间把C级变成B级，直接淘汰”，1997年威尔逊接受专访时指出。

　　然而，根据2002年纽泽西州立Rutgers大学和康州大学研究，员工普遍不相信主管，58%员工相信主管把个人利益放在公司利益之前，仅有33%员工相信主管会奉行维护公司最高利益的原则。

　　把员工分级，其实弊大于利。因为恶性竞争，反而劣币驱逐良币。而当企业要转型时，能否充分运用员工所长，往往是转型成功与否的关键。

　　过去威尔逊利用人性本恶的竞争本能，甚至鼓励员工恶性竞争，像玩“大风吹”，让大家避免滑落到最后10%而被开除，但终究有人会被开除，这样的制度实在不足取。

　　苹果电脑贾伯斯(Steve Jobs)也强调：苹果电脑只雇用工作狂热的人。

　　至于通用电器，还是持续评比人才，只是多了一个新制度：红灯、黄灯和绿灯，重点包括：主管的五项领导特质，员工只和自己比，而不用和其他人比。伊梅尔特现在不谈通用电器每年刷掉10%C级员工的旧政策，反而强调建立团队。

　　6.CEO选择

　　旧法则：雇用有领袖魁力的CEO

　　新法则：雇用勇敢的CEO

　　当1980年“威尔逊典范”大兴、各大公司的大股东开始强势主导的，各公司董事会的应变措施就是不断换CEO。

　　CEO为了求生存，无所不用其极。但是这个时代的CEO所用的四大手段：压编成本、灵巧使用财务、会计的决策，或运用并购快速壮大营业额等，并没有真正维持公司的长期竞争力。

　　铁证就是：一项麦肯锡的研究报告，针对157家公司，1990年代透过购并手段壮大者，发现只有12%实质比同业成长快速，而其中只有七家公司的营收获利，高于整个产业的平均，可见CEO用购并的手段没有实效。

　　如果说当年的明星CEO需要聚光灯力捧，今天的CEO就需要刚强的内在来自我心理建设。

　　波士顿顾问集团去年针对940位CEO做调查，发现不到一半的CEO对投注庞大的研发经费后，所得的营收成长感到满意。连研发投资这么“正当”的经营策略，回收都不理想了，今天的CEO真是处境艰辛。

　　7.永续经营

　　旧法则：尊敬实力

　　新法则：尊敬灵魂

　　企业拥抱社会责任的大趋势，俨然成形。所谓善尽社会责任，当然不只揭露公司董事监事、高阶经理人的酬劳，或符合最基本的环保法规这么简单。

　　这年头，企业开始讲究所谓的“企业的灵魂”——对社会的贡献，而所谓的灵魂，其实就是决定该企业永续发展的方式。

　　为了坚持企业灵魂的纯洁，CEO要不怕基金经理人或各类投资人的施压，而是要永续经营，避免饮鸠止渴，包上“杀鸡取蛋”式的、立即有股利可派发的糖衣。

　　当然像Genentech这样快速成长的小型生物技术公司是容易对华尔街呛声的，因为它的股价表现好。

　　但是这也彰显了一个结构性问题：其他不像Genentech那么亮丽的广大美国企业执行长，是否具备足够的勇气去对抗当前短视急于获利的趋势，坚持投资未来?

　　时空不同，企业典范没有绝对

　　钻研“企业策略管理”领域30年的政大企管所教授司徒达贤认为，“所有经营法则都有例外，也都有不同的适应状况，因此无论是旧或新‘法则’都没有什么好说的。”

　　司徒达贤认为，无论是正方或是反方，辩论的都是局部，都不应武断地列为企业经营的铁律。

　　过去经营的金科玉律已经过时。《财星》发现，昔日奉行“威尔逊典范”的所谓“规模超大”的赢家，近年来都表现平平：像是可口可乐、花旗银行相信“数大就是美”，以为透过企业购并、抢占龙头地位，就一定是高股价的保证。

　　但是从实际上的数据却发现，大而无当，购并后不善经营，反而是累赘。如惠普购并康柏，导致CEO菲奥莉娜下台，就是个最好的例子。

　　相形之下，小而灵活，小而稳占基利，才是美。大型药厂经常说研发费用高，但是今天小型生技公司才是美国华尔街股市的明星。

　　面对经营环境远比上世纪80年代威尔逊时期艰难的新时代CEO，能否发展出自己的新时代管理圣经，各界都在看。   (责任编辑:李倩)