IDG创业投资基金在中国投资业务的负责人周全曾预言，中国是风险投资家的们最看好的市场。问及原因，他说了这么一句话，因为中国人都喜欢当老板。的确，中国的创业欲是非常强的，据网络统计数据，中国现有民营企业达2000多万家，而且随着私营政策的进一步放开，这个数目仍会继续增加。

    然而，当我们继续的分析这个数据时，就会发现，情况并不如预期的那么乐观。在民营企业中，称得上大型企业的，不足800家，约占总数的0.004%，真可谓凤毛麟角。

    很明显，造成这种现象是因为大多数中小型企业无法向大型企业迈进的“瓶颈”。那么到底，在这个跨越上，存在着什么障碍，能使这么多企业纷纷“下马”呢？

    通过分析成功与失败的案例，我们可以发现，常见的障碍有下面这些：

    企业主的个人英雄主义

    由企业主总管一切，是中小型企业运作的常见模式，而在企业业务面不太广与管理事务不太多的中小企业里，这种运作模式也的确相当有效。而这种模式发展的结果，往往就是企业主的个人英雄主义思维盛行。

    而到了企业有了进一步的发展的时候，这种思维就成了成长路上的严重障碍。很多企业不是请不起职业经理人，是企业主不想把自己的管理宝座让给职业经理人。这种英雄情结让他们找不到功成身退的路，而“硬上弓”的结果，往往就是企业主与企业一起垮掉。

    人们常常把这只归咎于企业主个人的性格特征。的确，那种支配资源控制全局的感觉很让每个企业主都的精神抗奋，而成为一种“瘾”。但其实，让企业主有这种“瘾”的，不但是他自身的占有欲与控制欲，更重要的是企业员工对这种个人英雄主义的崇拜与支持。

    海尔的总裁张端敏曾经说了这么一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”

    一个企业从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个企业初期的成长的过程中，企业主就担当了一个非常重要的角色。也在这个过程中，员工就逐渐积累起对企业主的崇拜与服从，而企业主的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。

    所以，一个中小型企业要向大企业迈进，第一步就应当是企业主的觉悟。只有企业主对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在企业进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而企业才能避免这种过度信任与服从造成的危机。

    “家族血液”作祟

    中国人有一句老话，“兄弟同心，其利断金”。而中国的许多民营企业就是以此为企业文化发展起来的家族式企业。

    在企业发展的初期，这种家族的力量的确能成为企业发展的支柱，那种血浓于水的协调，那种对自家事业的执着，那种强大的企业向心力，无一不成为企业迅速做大的动力。

    但是，这种团结，却很容易变成一种封闭，而最常见的就是管理权与股权的极度对外封闭。权股的封闭阻碍了新资本的注入，而管理权的封闭则使企业的视野变得狭窄以及管理模式与方法变得落后。

    在这个问题上，我们借鉴一下正泰集团走过的路。

    正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国民营企业中第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是在“稀释企业中的家族血液而发展起来的”：

    10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为企业的扩大生产提供了资金的保证。

    尝到了“开放”甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——企业所有权与经营权的剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族的眼光的界限，同时激活了管理者的内储的能量。

    就凭着这两项措施，正泰集团就成功的从一个典型的家族型企业过渡成为一个高知识含量的社会企业集团。