![]() |
|
![]() |
| 企业“官僚作风”之害与“管理”之痛 |
| 日期：2006-10-27 10:46:23 |
|
2、精减机构，转变思想观念和作风，做到一切以为企业发展服务
机构精简才能杜绝官僚作风那么，企业怎样才能重新焕发活力呢？在知识经济和信息经济的时代里，大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。组织机构扁平化的大企业，直线管理者的管理技能更加多样，下属的成熟度更高，知识团队成为组织运行的基础，授权赋能更加深入。总之，它更有利于企业战略的实施，精髓是，在企业内部“观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处”。
3、倚重各种规章制度建设,在制度上约束公司管理干部
在组织机构设置上，切勿千篇一律或照搬人家的组织机构，而应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化而及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，避免官僚主义，减少等级层次，提高组织的效率；另外，还应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟，也能增加其对公司的信任感，自我满足感 和成就感，从而有利于企业目标的达成。并且良好的运用良好的信息，利用政府联网的机会，每个部门所掌握的企业、个人的资料，完全可以在部门间共享，不需要企业或个人重复提供，这样可以减轻办事机构的压力和企业的负担；
4、薪酬与绩效互存互生,成为杜绝官僚作风的危害
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式，可以有效支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场组织扁平化的运动，而宽带薪酬结构的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动而量身定做的。宽带薪酬最主要的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
绩效考核不仅仅是给员工的工作表现进行打分，更为深层的意义在于树立绩效导向的价值观体系，避免企业出现“说得比唱得好听”和“只说不练”等官僚主义。机制显然是与官僚的作风或方式是不相容的。
公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对管理者各方面的情况进行评价并提示管理者改进，直到其离开管理岗位；英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统，顾客、下属、同级、其它部门都可以对特定的管理者进行评价。不难想象，在这样的绩效考核体系下，官僚主义就会无处藏身。
五、民主与集中要落地,适度的权力下放
在授权与分权已经不再摇摆，企业大致已克服了学步期的盲目与混乱，或者创业者已从危机中警醒并有意识寻找职业管理人员时，表明企业正向青春期过渡。此时，就需要放权，实现企业由学步期的直觉型的感性管理向职业化管理转变。此时，职业管理人员的素质要求他们在知识素质上博中有专，能力素质上必须突出组织指挥能力，并且要有良好的风格作风。
管理者要身先士卒，不干扰经理人员工作，而且给经理班子以充分的信任，并做到努力接受新任经理的制度束缚，支持其为公司管理方面所作的每一步努力。应给予非正式群体核心人物一定的权力，如聘用为班组长、车间主任、部门经理。但同时需做好引导教育和帮助工作，使其尽快转向新的领导风格、适应新的工作方式，并协助其他老员工努力配合新任经理班子的工作。
从各方面关心职工，尊重职工，以密切干群关系，促进信息交流反馈，增加企业凝聚力。
|
| |