马基雅弗利曾经说过：“没有比开创新事物的秩序实施起来更难、成功的希望渺茫、处理起来更危险的了。因为改革者是所有旧秩序既得利益者的敌人，而即将从新秩序获益的人只会半心半意地支持他。”变革在某种程度上就是一种自我否定，一种“创造性破坏”，必然会带来不同思想的交锋，不同（本文来自博锐邓正红专栏）观念的碰撞，不同利益的纷争，不同关系的调整，必然要付出一定的代价。变革意味着破旧立新，它必然会触犯一些人的既得利益和权力，因而变革常常会遇到种种阻力，带来阵痛。企业变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。所以，企业生存变革归根结底是企业文化的变革，而企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。

    杜邦公司创立至今已有200多年，最早从生产黑火药品起家，发展为今天有2000多个产品、年营业额约440亿美元，市场价值近600亿美元的跨国公司。该公司1992—1995年实行全面改革，通过降低成本创造（本文来自博锐邓正红专栏）价值，减少员工20%，高层管理人员减少40%—80%，减少层级后加强了快速反应的能力，贴近了消费者，1995年以来实现了以创造价值带动赢利性增长。1998年名列《财富》杂志世界500强企业第55位。杜邦的成功，取决于适时地进行管理文化模式的变革。

    家庭企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，其专制独裁式的管理近乎于“凯撒模式”。但是，到了20世纪初，杜邦公司（本文来自博锐邓正红专栏）开始进行管理模式的变革，率先独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题、管理问题进行规范化，而且把高层管理业务加以系统化，创造一整套颇具特色的杜帮管理文化模式，完成了由纯家庭企业管理向现代企业管理的转化。

    杜邦公司是历经百年的美国大公司。它所创立的经营管理体制曾为美国各大公司所仿效，它的制度文化的变革过程具有时代的特色，从老杜邦建立公司开始，整个19世纪都是以个人决策进行管理，到亨利时代尤为明显，亨利的模式被称为“凯撒型管理”，公司主要决策和许多小的决策全由他一个人经（本文来自博锐邓正红专栏）手，在他的管理下，从接任时负债50多万元而扭亏为盈，成为第一大化学公司，他的成功，是顺应了当时的时代需要。但是，时代在发展，人们的思想、行为方式、生活方式和文化观念都在发生变化。这种变化也反映和渗透到企业经营中来，公司的第三代继承人尤金因不适合时代的发展而失败，尤金的失败说明企业文化应顺应公司的发展而变革。

　　尤金的三个堂兄买下了杜邦公司后，实施了一套集体经营的管理体制，这在当时的美国是第一家。实行以董事会为最高决策机构和以公司执行委员会为最高管理机构的组织管理体制，执行委员会有10个委员，6个部门主管，94个助理，高级经理大多在40岁上下，公司建立了预测机构，预算编制和资（本文来自博锐邓正红专栏）源分配等管理体制并进行精细的职能分工。由于建立了集体管理体制，权力高度集中，统一指挥，步调一致，职责分明，使杜邦公司有了很大发展。此后，实施多元化经营，又进行了多次大改革和重组，为了适应这种变化，公司对原有的企业文化和制度文化实施了改革。在体制上，实行董事长、总经理和财务会议主席分权制的“三驾马车式”管理模式。在董事会战略指导下进行分层决策，引进了外聘董事制——聘请企业外部的专家，如大学、咨询机构、银行和其他相关高层次的专业人员作为外脑，帮助公司进行企业文化、营销策略、组织体制、企业再造、资本运营等方面的决策。