资源杠杆运用的五条途径

管理当局可以通过五条基本途径进行资源杠杆运用，其中有些属于财务杠杆运用方法，有些则属非财务杠杆运用方法。这五条基本途径分别为：

第一， 更有效地集中资源于主要策略目标；
第二， 更有效率地积累现有资源；
第三， 以一种资源补充另一种资源，以创造更高订单价值；
第四， 尽可能地节约使用特定资源；
第五， 在最短时间内从市场回收资源。

现在我们就来逐条探讨这些途径。

一、集中有效资源：聚合与聚焦

1．聚合(Conergence)：我们有没有拉大资源与野心之间的差距，迫使人们进行有创意的资源杠杆运用?我们是否忠于既定的战略目标，一贯地追求实现这些目标?资源杠杆运用有赖管理当局决定一个战略重心，也就是所谓的战略野心，能长期聚合个人、功能部门及事业单位的努力。如小松(Komatsu)订出包围开拓农机的目标；肯尼迪总统提出60年代末让人类登陆月球的口号；大英航空追求成为全世界最受欢迎的航空公司；以及泰德·透纳(TedTurner，有线电视新闻网的老板)梦想提供全球新闻，都是战略野心的最佳实例。

    可惜大多数公司不仅没有战略重心，连经营方向也未取得共识，以致优先顺序经常改变、彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。

    自从订立电脑与通信的战略目标，NEC一直努力追求这个目标，从没有过丝毫改变。不像IBM一下子公开宣布大力发展电子通信，隔一阵子又没有了下文。早在NEC是电子通信设备制造商，IBM还是电脑业者时，两家公司就已预测，电脑和电子通信两个产业一定会逐渐聚合，可是，IBM的卫星事业系统，多年一直没有什么进展，和MCI、麦泰耳(Mitel)的合作关系久久没有敲定；甚至购并了罗姆(Rolm)，不久之后又转卖出去。二十几年下来。IBM的通信事业和电脑事业之间的关系仍然很弱。反观NEC，如今已成为同时名列全球五大电脑和通信设备生产厂商的公司。NEC并不是靠更多的投资，而是靠制定明确的策略重心。早在70年代中期，管理当局就决定了明确的目标，好使公司同时成为电脑及通信领域的世界级领导者。接下来，该公司全力培养及建立相关科技及能力。最后，管理当局决定以15年的时间，矢志不移地实现当初的野心。

    NEC的例子告诉我们，管理当局的战略野心必须精确地指引各种管理决策，才能拉近资源与野心的巨大差距。达成聚合的目标。如果管理当局订出不具太大实质意义的目标，如达成每年营业收入1000亿美元，或与产业同步快速成长等，资源的聚合将非常困难，甚至不可能做到。

    如果达成战略目标的期限不能超过资深主管的任期，资源聚合也不可能实现。就算资源杠杆运用得非常灵活，想要成为世界级的领导者，起码也要花10年的时间。每隔几年就更改策略目标，要确保追求成为世界级领导者的梦想是镜花水月。达成目标的期限，必须长到让所有资深主管能定期检讨、修正及再出发这样的目标才有意义。

2．聚焦(Focus)：我们是否明确决定下一个要建立的竞争优势?最高管理当局的注意力是否集中于既定任务?直到该任务完成?

    聚合有助于管理当局于长期内不致滥用资源：聚焦则有助于管理当局于任何一段时间内谨慎选择攻击目标。同样地，公司管理当局也必须谨慎选择改善的目标，并决定任务的优先顺序。可惜。大多数经理人都没有这样做。他们希望同时解决所有问题，如成本、品质、流程时间、顾客等、却因为进展太慢而感觉痛苦不堪。没有一家公司、事业单位、功能部门或团队，能一次解决所有问题。如果管理当局贪多嚼不烂。期望同时达成所有的改善目标，最后反而会在所有经营绩效项目上远落后于竞争对手之后。

    以小松公司为例，当初设下目标要超越开拓农机时，产品品质得到的评价大概只及开拓的一半。然而在短短3年内，小松就获得象征全日本最高品质的戴明奖，反观其他宣称要大力改良品质的公司，在奋斗了10年甚至更久之后。产品品质仍没有达到世界水准。这是什么缘故呢?答案就在于小松的聚焦战略。当小松推动全国质量管理活动时，管理当局明确指示各级经理人，面临成本与品质的两难选择时，宁舍成本而要品质。小松的管理当局认为，只有短期内不惜代价追求品质，才能带来长期丰硕的回收。就这样，在不算长的一段时间内，管理当局把全副心力用于改善品质，以达成世界水准。其后，小松才陆续追求其他目标，如价值工程、制造合理化、产品开发速度，以及以低成本生产多样化产品等。每达成一项目标，就等于是为下一阶段要建立的竞争优势打下更坚实的基础。
 
    接到最高管理当局的指示后；中层经理人必须制定中程作业目标。可惜中层经理经常不能完成上级交付的任务、而被最高管理当局怪罪办事不力。原因出在中层经理人订立中程作业目标时，常忽略所能动用的资源其实非常有限，同时订立太多目标，反而一项也无法达到。同时，中层经理人常自作聪明，订了和最高管理当局最初意旨相违背的优先顺序，自然无法达成既定目标。

二、累积资源：汲取与借用

1．汲取(Extraction)：我们愿意引用第一线员工的工作经验，而不管是否违反正统方法吗?我们是否已建立一套制度，能汇集所有员工的绝佳构想?

    每一家公司都是积累经验的仓库。每一天，员工会与新顾客接触、会对竞争者多一分了解、会遇到并解决技术性问题，也会发现更好的做事方法。然而，有些公司善于从以前经验中汲取知识，有些公司却拙于此道。就长期而言，决定公司能否从众多竞争者中脱颖而出的因素，与其说是既有经验库中的质与量，不如说是从经验库中汲取知识的能力。经验的累积是要付出成本的，因此，公司具备汲取每一经验的教训，进而充分应用于实务的能力，就成为资源杠杆运用的关键。企业单单成为学习型组织还不够，想要持续建立强有力的竞争优势，这一学习过程必须更有效率。

    以马自达为例。他与福特或通用相比，马自达推出的新车型数目远远不及，但就新车开发速度及成本而言，马自达的表现却使两大美国车厂望尘莫及。马自达的经验推翻了经验曲线的理论。具体言之，一家公司能力的改进速度，不是经验的积累，而是由公司从经验学习的相对效率所决定。因此，公司的经验库规模越小，管理当局更应设计出一套有系统的方法，从而迅速找出线索，以改进业务运作过程。

从经验中学习的能力，与下列诸多因素均有关系：

(1)员工反应能力佳，受过解决问题的训练；

(2)定期聚会(如质量圈)，供员工辨认一般性问题，并学习找出更高层次的问题；

(3)塑造以公司为家的气氛，所有员工均能主动提升公司整体竞争力；

(4)员工有预防胜于治疗的共识；

(5)经常设立竞争标准，以世界最佳实务为比较对象。

    然而，除了正确的工具及态度外，更重要的是，管理当局应塑造合适的企业文比，让最接近顾客与竞争者的第一线员工．随时主动质疑多年的做法。而在心理上没有任何顾忌。总而言之，除非最高管理当局明白宣布，任何人都可以、而且应该向传统及正统挑战。否则员工既不会丢弃过去的包袱，也不可能主动学习新事物。

2．借用(Borrowing)：我们愿意向局外人学习，如同我们向局内人学习那样吗?我们是否已建立借用程序及学习目标，供本公司加入战略联盟及合资事业的员工遵循?

    借用其他公司资源。是积累知识及资源杠杆运用的另一条途径。从你(西方)砍树，我(日本)盖房子观念的实践．日本人将借用哲学发扬光大。具体而言。西方企业费尽干辛万苦从事发明工作，日本公司则从事寻找有用的东西，不断创造崭新的市场。例如。美国AT&T公司的贝尔实验室发明了电晶体与充电装置，索尼却率先将它们发展成商品。这一事例极具启发性、科技已越来越不受国界限制，通过科学刊物、外资赞助的大学研究、国际授权、跨国界的高科技创业投资公司股权，及国际性的学术研讨会，任何人均可取得重要的科学研究成果。值得注意的是，公司在全球科技市场取得所需科技的能力。已逐渐成为管理当局能否有效进行资源杠杆运用的关键了。

    借用的最高境界．不仅包括取得合伙人的技能，更包括有效地应由于公司现有实务。就取得新技能而言．与其收购整个公司不如学习更有效率地进行内部应用。因为收购-家公司的成本，既包括收购者欠缺的技能，也包括收购者已经学会的许多技能。和战略同盟相比，收购之后必然会产生的文化与政策的冲突，更突出显示收购成本偏高及问题复杂的缺点。

    难怪NEC不走收购的路子。它与数百个合伙者建立战略同盟、授权经营或全资的关系，得以顺利进入许多国外市场。包括英特尔、奇异、万利安(Varian)及汉伟(Honeywell)在内的多合伙者，大大扩充了NEC的内部资源。NEC的经理人其实非了解，如不培养能力，从合伙者的实务经验中汲取知识，其追求同时称霸电脑与通信领域的过程，一定会比预期拖得更长。
 
    借用的好处不限于技术资源的扩充。诸如佳能、松下、夏普等日本公司，与惠普、柯达、汤姆逊、飞利浦等西方公司签下授制造合同，生产零组件及最终产品。通过代工，这些日本公司取得可观酬劳，转而投入尖端科技的研究，如映像、影像科技，及大屏幕液晶显示技术。几乎所有我们研究的日本公司，其核心能力的研究发展预算均领先西方竞争者，且制造核心零部件的世界占有率，均超过其最终产品市场的品牌占有率。他们的目的是抢得先机，在其他公司不愿意或无法投资时，就积极投资于核心科技的研究发展及制造，进而取得领导地位。他们借用下游合伙人的经销渠道及市场占有率，既降低市场风险，又能灵活进行内部开发努力的杠杆运用。

    通过借用进行资源杠杆运用时，吸收能力和发明能力同样重要。有些公司善于借用合伙者的技能，完全是因为他们乐于作学生。不像有的公司一向以老师自居，反而学不到什么东西。怀着谦虚与饥渴心灵的人，比自大自满的人借得更多、学得也更快。那些背负过去成功包袱的公司，在施比受更有福的迷思中自我陶醉，以致忘了应该向合伙者借用技能。这就是我们所谓的反向操作的杠杆运用！

    借用的方法太多了，如与供应商建立良好关系．从而接触和应用供应商的创新做法；与重要客户分担新产品发展风险；从国外借用资源(通过卫星通讯线路。德州仪器雇用印度的程序设计人员，以降低用人成本)以及参与国际性的企业联盟，以享受税赋上的好处等都是借用。不管采用哪一种方式。目的都是一样，即借用公司以外的资源，帮助公司内部资源作更有效的杠杆运用。