在20年前，假如有人问你本田挑战通用汽车，CNN挑战哥伦比亚广播公司(CBS)，索尼挑战RCA，有没有可能成功，你的答案一定是否定的。在20年前，受到挑战的后面这些大企业，都拥有良好的名声、雄厚的资本、坚实的科技基础、广大的市场占有率、强大的营销能力等，而前面这些挑战者虽然胸怀大志，但可供支配的资源极少。要以小搏大，取代市场领导者的地位，可以说难以想象。

    但本田、CNN、索尼等竟然都成功了！这是什么原因呢?战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破80年代流行的产业竞争理论(波特所创)，认为其原因是为了拉大企业资源与野心的差距，利用策略延伸和资源杠杆的作用，在市场上击败对手。下面我们就来看大师的智慧。

●诊断与治疗

    我们深入研究正在成长中的特定产业，期望了解小鱼吃大鱼的真正原因，经过长时间的探讨分析，像医生诊断病人一样，我们已经找出一些改善方法。可惜的是，至今我们仍未发现任何能预防企业生病的有效措施。

    举例而言，想要了解企业竞争力，首先应观察竞争力的结果，如有些公司不断获取更大的市场占有率；有些公司陆续失去市场；有些公司年年赚钱；有些公司赤字连连等。这就像医生诊病一样，从血压与体温等征兆，就可以判断某人是否生病。当然，事情没有这么简单。

    观察之后就是进行诊断。诊断竞争力问题时，我们应用的工具是产业结构分析。产业结构分析最重要的一个项目，就是公司的市场定位，也就是公司的特定市场区域。从公司的市场定位，我们可以大致判断该公司的利率及业绩成长的潜力。具体而言，在特定市场区域内，公司拥有的相对竞争优势愈强，实际的获利率及业绩成长愈高。

    简言之，通过产业结构分析，我们可以知道竞争有高有低的原因，也就是哪些因素使得甲公司比乙公司更赚钱，如质量、流程时间、顾客导向等。这些因素均可称为相对竞争优势。在诊断特定竞争疾病时，我们可能会下结论道，某公司处于潜力差的产业区域，成本结构不良，质量也不如人。这就像医生诊断出病人患病，宣称病人需接受治疗，却没有指出应如何治疗，更不用说应如何预防了。

    为了寻找疗方，医学研究人员必须深入探讨疾病形成的过程。应用到企业，则是组织结构及程序。例如，一个加速的产品开发过程，或一个成功的全面质量管理计划，管理当局应扮演什么角色?然而，不论我们如何努力探究公司竞争优势的各种因素，我们仍然只做到发现表面征兆，却不知道病因。

    企业知道自己在哪些方面不如人，才能迎头赶上；知道为什么这些方面不如人，才能于赶上后一直保持领先。为什么总有一些企业不断创造新的竞争优势，其他公司只能旁观或跟随呢?为什么总有一些企业不断重新界定产业范畴，其他公司只能遵循既定游戏规则呢?

    要回答上述问题，我们必须进入更深一层的境界。如果目的是预防胜于治疗，医生必须找出病因。如不同的生活或饮食习惯。应用到企业竞争力的主要因素，如美国政府的货币与财政政策、贸易及产业政策、工人的教育水准、公司所有权结构以及社会规范与价值观等。他们强调，这些外在因素均影响到产业，乃至于个别企业的竞争力。

    为了撇清责任，经理人怪罪他人的行为是可以理解的。然而，经理人如一味注意外在因素，眼睛可能会被蒙蔽，而看不见事实真相。以日本为例，拥有全世界最多的滑雪人口，为什么至今尚无一流的滑雪器材制造商?反之，平台型钢琴并不适合日本家庭，也不符合日本消费者传统的偏好，为什么山叶能发展成为全世界最大的高品质平台型钢琴制造商?这类善用或未善用传统外在因素优势的例子，多得不胜枚举。美国电脑产品依然行销全球，享有难以摇动的地位。反观美国汽车业者，则在日本汽车的节节进逼下，几乎无招架之力。由此得知，外在因素只是一部分，而不是全部的原因。

●打破管理框框

    为了研究疾病的成因，医学研究人员终究要接触遗传学。遗传因素或许能解释，为什么有些人会得某种病，某些人不会。企业组织也不例外。我们称企业组织的遗传因素为管理偏好框框，也就是特定假设、前提及既定观念，界定或框住了公司对自己及所处产业的了解，进而限制公司制定策略的方向。这个管理偏好框框就像遗传因子一样，决定了特定公司易于患什么病或不易于患什么病。

    从商学院、其他受教育的经历、同事、顾问、商业传播媒介，以及更重要的是，从自己的职业生涯，在不知不党当中，经理人的偏好框框逐渐形成。尽管这个框框是看不见的，对经理人的影响却显而易见。例如，经理人对策略性的了解、面对不同策略须进行抉择时，以及与部属发展关系时，都受限于这一框框。从某个角度来看，从公司挑选的竞争手段，到竞争的结果，影响最大的，莫过于这一管理偏好框框。
 
    如果竞争只及于国内，经理人未察觉管理框框还情有可原。因为不同竞争厂商的经理人，大多毕业于相同的商学院、聘请相同的管理顾问、订阅相同的商业报刊杂志，也在少数几家公司之间跳槽。然而，现在的商场环境，绝非福特向通用的传统管理观念挑战，或唐姆生迫使飞利浦放弃长久以来视之为神圣不可侵犯的组织结构那么单纯。如果经理人连这一点认识都没有，那就太不可原谅了。正如能够存活至今日的生物，获得祖先遗传的经验，能够适应环境的多样化一样，全球性企业今后能否存活，绝对有赖经理人具备不断向既有管理框框挑战的强烈意愿。

    因此．经理人今后面对竞争，不再只是产品对产品、公司对公司，或贸易团体对贸易团体，已演就为思考模式对思考模式，乃至管理框框对管理框框。

●从适应到延伸

为了打破既有的管理框框，首先我们应自问，什么是战略?对许多西方企业经理人而言，战略包含下列三个因素：

(1)适应的观念，也就是公司与竞争环境的关系；

(2)不同投资机会的资源分配；

(3)需要长期投资的大案子。

    因此，所谓战略性思考即指经理人以长期眼光看待公司经营方向。而战略性投资则是需要公司长期投入大量资源的投资案，并意味着公司将承担巨大风险，因为很久以后才能知道有没有回收。

这一主导西方企业多年的战略框框，基本上并没有什么错，只是不平衡而已。我们认同以下的论点：

--每一家公司终究要使资源与投资机会作最有效的搭配；

--资源分配是战略性任务；

--追求策略性目标时。经理人必须承认有很高的风险及不确定性。

    我们只是认为，上述传统的策略框框，可能使经理人忽视另一个策略框框的诸多优点，如强化适应观念的延伸观念；和资源分配同等重要的资源杠杆连用；以及制定长期战略时。除了巨额投资及高风险外。经理人也要重视持续性的努力和一致的目标等，都是新战略框框的优点。

    我们用一个假设的例子，来说明新旧框框对公司的影响。假设甲乙两个公司同属一个产业。甲公司是市场领导者，拥有丰富的各种资源，包括人才、技术、经销网络、产品知名度、制造设备及财力。只要符合该公司战略性利益的投资方案，管理当局无需受任何限制，几乎立刻就可以执行。然而，对继续维持领先地位．和产业同步快速成长，及保持15％的投资回收率，该公司管理当局似乎意兴阑珊。经理人自问道：当公司已争到产业界第一名时。接下来该何去何从呢?

    和甲公司比起来，乙公司的起步很晚，只能算是后辈。不论是组织规模、人员、资本、设备，还是研究发展预算，乙公司都相去甚远。但经理人具有十足的野心，一心期望把甲公司拉下第一名的宝座。为了实现这一目标，乙公司必须通过较少的资源，比甲公司更快速地成长、比甲公司发展出更多更好的产品、建立全球性经销网络，并将产品行销到全球各主要市场。面对这一不合时宜的野心，大多数观察家都怀疑乙公司的能力，甚至怀疑经理人的头脑有问题。

    尽管如此，我们还是来看看，在不同管理偏好框框的指引或限制下，两家公司将如何制定其竞争策略及配置现有资源。很明显地，甲公司更有能力进行战略性的行动，如建立更多新厂，不让乙公司有任何机会；编列更多的研究发展预算；主动调价以攫取更多市场等。甲公司经理人自信地认为，与乙公司对阵一定胜利，因此心情非常轻松。这使我们回想起第一次世界大战的壕沟战术：谁先用完弹药，谁就是输家；而不管运用资源多么地没有效率。

    反观乙公司，则有可能采取游击方式作战，企图从更强对手的正规竞争手法中发现破绽。乙公司将避开甲公司防御工事坚强的市场区隔，专心搜寻有无可乘之机。如尚未开发或防御工事较弱的市场缝。乙公司将全力投资发展有限的核心竞争力，期望有朝一日成为这些特定领域的世界级领导者。乙公司甚至设计出迷你工厂，以更少的资源生产更多更好的产品。

    乙公司的游击策略，已大幅超越近年来流行小就是美的境界。乙公司最特殊的地方，不是它以小搏大的行为，而是其有限资源与野心之间的巨大差异。反过来说，甲公司的缺点也不是大。大不是一定不好，小也不一定好。甲公司的真正问题，是野心没有充分延伸。甲公司经理人的思考及所采取的行动．均没有以一个资源非常有限的小公司为出发点。甲公司的绊脚石不是资源过剩，而是匿乏野心。

    具备十足野心的经理人，会采取以下的做法：将竞争看作包围而非对抗；致力于加速产品开发流程；全力发展少数核心竞争力；和供应商建立策略结盟关系；推动员工参与管理；以及建立团队共识。这些应属延伸理念的自然结果，却被大多数人认为日本式管理的要素。不过。从前述日本滑雪器材制造商、日本电脑业者，及许多底子很好、表现却不怎么样的日本银行及证券业者来看。所谓的日本式管理，并无任何神奇之处。事实上，我们所知道的日本式管理，与日本传统、文化及社会因素的联系，还不如与延伸理念的策略性因素的联系来得深。具体言之，诸如NEC、有线电视新闻网、格拉斯哥(Glaxo)及本田等公司，与其说文化或传统遗产等因素，不如说超乎合理范围的野心及充分运用最少资源创造最大产出的创意，才是它们的共通处。期望以有形优势取代延伸的创造，不论在日本、美国还是欧洲，都是行不通的。总而言之，创造出资源与野心不成比例的延伸，已成为现代经理人所面临的首要任务了。

●从分配到杠杆运用

    许多老经验的经理对这句怨言深有同感：如果我们拥有更多的资源，制定长期战略时就不会觉得缚手缚脚了。然而再多的资源，也不能确保企业继续维持其市场领导地位。通用汽车公司就是最好的例子。花数百亿美元建立自动化工厂之后，没有人敢批评通用的战略化成绩。事实上，通用的战略化成绩太好了：其投资的速度及能力，远超过该公司吸收新科技、训练员工、重新设计工作流程、强化供应商关系，及丢弃传统管理模式的速度与能力。

    如果资金少就表示将来毫无希望成为领导者，则通用汽车、飞利浦及IBM等公司，就无需对本田、索尼及康柏(Compaq)采取防御措施。包括绝对值与相对值，NEC的研究发展预算几乎从没有超过AT&T、德州仪器及IBM等公司，却能成功地攫取不少市场占有率。和美国三大汽车公司相比，本田仅用了极有限资源，即发展出一款叫好又叫座的高级车种。回顾复印机历史，IBM向施乐挑战失败；但70年代规模仅及施乐l／10的佳能公司，终能取代施乐称霸数10年的地位，成为全球最大的复印机制造商。哥伦比亚广播公司制作一小时晚间新闻的经费，如用在青少年时期的有线电视新闻网(CNN)，只用l／5就能播出24小时的新闻。这些杰出的表现绝不仅仅是制造轻薄化，而是一切轻薄化。

    最高管理当局扮演的战略性角色，其中一项重要任务，就是分配资源于不同事业单位及地区。面对有限的资源，杠杆运用显然比单纯的分配更有创意，且能发挥更大效用，例如减量经营(或称减肥)、减少管理层级、重组与节约等，都是传统的资源分配方法。而杠杆运用则是西方经理人面对已擅长资源杠杆运用的全球竞争对手时，不断寻求以较少但集中的资源实现野心目标，而从实务经验累积得来的创意成果，为经理人提供非常有别于传统的策略选择。

    不论是资本还是人力资源，基本上有两种方法足以提高生产力。第一种是减量经营，管理当局减少投资及实施裁员，希望公司减肥成功。简言之。管理当局希望以更少的钱做同样的事；第二种方法即为资源杠杆运用。管理当局运用现有资源，期望创造最大效用。简言之，管理当局希望以同样的钱做更多的事。就本质而言，资源杠杆运用是振兴士气，减量经营却在打击士气。两种方法都有助于提高生产力。然而持续减少投资，却不设法提升资源杠杆运用能力的公司，很快就会发现，经营路子已越走越窄，不是减量经营就是重组，根本没有其他选择。最后投资人不是撤资，就是要求撤换管理当局。事实上。面对擅长资源杠杆运用的竞争者，许多欧洲及美国企业被迫不断进行收购、合资，以减少人力及资本投资，却发现市场占有率一天比一天减少。