2.破解建班子的四个难题

    第一个难题，班子成员不合格的时候怎么办？

    这时有两点一定要做到：首先，就是在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将德放在第一位；

    其次、要注意在班子更迭的时候，把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确的告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。我们联想在做这方面事情的时候，屡试屡应。

    第二个难题，班子里有分歧怎么办？

    比如说班子里面共七人，结果这边四个人，另一边三个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以我建议大家注意一点：把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都摆在桌面上，企业利益到底什么是可以说得清楚的，然后我们由此一点点往下捋，这时候问题就好解决了。

    比如像我们的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的行不行呢？不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。

    从根上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。凡是问题想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。

    第三个难题，班子的整体素质怎么提高？

    对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是：

    1.当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准；

    2.当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。

    3.如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。

    总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使年轻人一层一层的涌现出来。

    第四个难题，选拔什么样的人才好？

    另外，组建班子，还涉及到如何发现和选拔人才的问题。对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。

    四、归纳总裁的四件大事

    最后，我也归纳总结一下，做一个好的总裁要做到哪些呢？第一、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；第二、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；第三、你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；第四、你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。把这几点做好了，总裁就当好了。