记者：您的这个理论在实践中是否得到过验证？

　　王吉鹏：在仁达所做的咨询中不乏成功的案例。

　　比如我国中部某煤化工企业为国内大型企业集团之一，资产190多亿，涉足煤炭、煤机制造、煤化工、房地产、港运等行业，分、子（控股）公司达23家，在职员工3万余人。作为国资委直属企业，经过近50年的发展，为国家做出了卓越贡献，但随着集团成立以来，所属企业不断增多，行业涉足渐广，在管理控制方面出现了难以解决的问题，资源运用不很合理，部分控股公司管理失控，难以起到集团企业的应有的作用。

　　仁达方略通过调研诊断，为集团公司提交详尽的《管理咨询诊断报告》，获得客户的高度认同，在此基础上为客户完成了包含《子分公司管理办法》在内的二十几份文件的《集团管理控制》咨询报告。明确了集团公司定位，理顺了集团总部与各个分子公司关系，在管理控制方面获得了立竿见影的效果，为了整个集团的快速发展奠定了坚实基础。

　　又比如西南某大型化工企业，始建于70年代初，到目前，已从单一的氮肥生产型企业发展成为以化肥为主业、兼有机化工、玻纤新材料、盐及盐化工、磷矿采选和磷化工五大产业，共有总资产200亿元，净资产90亿元，年销售收入超100亿元，年利税额达18亿元。已经形成跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团。关键问题在于该公司团是由众多的二、三级公司组成，没有在集团的层面上经过必要的功能整合和业务整合；总部与分公司权责界定不清，特别是子公司对外投资权限，缺乏明确的制度规定和程序；团整体合力缺乏清晰严谨的战略规划程序与战略实施手段，集团决策与议事规则虽然已形成一些制度，但不够细化，缺乏良好的操作性，同时对资金的良好使用缺少有效的监督，集团对分子公司的管理更多的是体现在机关行政管理方面,较少进行服务（税务、法律、人力资源规划等）方面的工作；缺乏系统的以战略为导向的集团业绩管理体系和科学的流程，难以科学评定分子公司的经营业绩；对总部的发展战略目标,需要在集团总部层面系统地培养一大批专业管理人才,目前的组织结构缺乏此能力和职能,也缺乏持续培养专业管理人员的手段和措施等。

　　仁达方略依据承担战略各实施主体的特征，以及实施程度（或阶段）的差异，对该公司组织管理模式进行系统诊??户现存的问题提出了以战略导向为主的集团管理控制模式，从集团组织模式选择、总部及下属业务单元功能定位和组织结构设计、责权体系和关键管理流程设计、业绩评价体系四大关键方面为客户提供了科学、系统的解决方案。使该集团内部资源获得了有效整合和优化配置，并系统提升了集团整体运行效率和经营效益，真正提升了集团的竞争实力，使整个企业集团走上了既稳又快的持续健康发展之路。